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  有一個小故事,某企業(yè)的一個老板經(jīng)常喜歡找一個小伙子聊天。每次聊完,老板都很興奮,不停地夸小伙子不錯,很有水平。于是別人就很奇怪,就問這個小伙子,“你到底做了什么,使得這個老板這么認可你?”小伙子笑了笑說,“其實我什么都沒有說,我只不過一直聽他說話,直到他說,‘好了我們今天就聊到這里吧’。”

    溝通就是這么簡單,有時候真的是這樣,你只需要聽到底,偶爾給予期待的眼神和適當前傾的動作,就能鼓勵一個人把自己想說的話全部說出來,就能達到溝通的目的。在管理中,很多中層干部并不注意這一點,總是喜歡教導,喜歡夸夸其談,甚至隨意批評,卻忽略了傾聽。

    王經(jīng)理是一家鞋業(yè)公司的人力資源經(jīng)理,王經(jīng)理的性格比較外向,善于言談,喜歡控制局面,和人交流的時候比較強勢,尤其是在和下屬溝通的時候,更是如此。一天,王經(jīng)理想找績效薪酬專員胡明溝通最近公司績效考核開展情況。

    “胡明,公司推行績效考核已經(jīng)半年了,你認為我們目前推行的效果好不好?”王經(jīng)理開門見山地問道!巴踅(jīng)理,最近績效考核推行得不好,您也是知道的。關于這個事情我也向您匯報了幾次。主要問題還是直線經(jīng)理不執(zhí)行,每次考核的時候的都要多次催促才能打分。他們是在消極抵抗公司的考核政策,認為考核是在扣他們的分!

    “好了,胡明,別說了,這個道理我比你懂。我在這個行業(yè)里干了10年多,各種考核狀況我也見得多了。你不要跟我說理由,我有解決辦法。每次都是這樣,每次問你這個問題,你都給講一堆理由。其實,績效考核的目的并不是為了扣分,而是幫助公司落實戰(zhàn)略。必須把這個工作上升到戰(zhàn)略層面,讓各級管理者從戰(zhàn)略層面看問題。先理解公司的戰(zhàn)略方向,然后在這個方向的指引下梳理自己的工作,并把工作于戰(zhàn)略結合,只有這樣,大家才能真正認識考核的價值!蓖踅(jīng)理開始了指導工作。

    “我認為現(xiàn)在的問題是,大家并沒有真正理解公司的考核導向,而是按照老的思想來做考核,認為所謂考核就是填填表,打打分,最后把考核結果和每個月的績效工資掛鉤。所以大家會認為考核是扣錢的工具,當大家的思想停留在這個層面的時候,大家就會認為考核是在扣分,是在罰錢。是不是這樣?我還要問你,你是怎么看待考核的?你是不是也是這樣認為的。你不說我也知道你是怎么想的。如果連你也這樣想,你認為你能說服大家嗎?”王經(jīng)理越說越激動。

    胡明有點坐不住了。開始反駁王經(jīng)理,“王經(jīng)理,不是這樣的,我不是這么認為的,我也知道考核是落實公司戰(zhàn)略的工具,可問題是,大家不這么認為!薄安灰沿熑瓮频絼e人身上,你憑什么說大家不這么想,你分析原因了嗎?大家為什么會這么想?是不是我們在推進的時候,沒有宣導到位?我看這是問題的根本原因!笨吹酵踅(jīng)理這么說,胡明沉默了。一場關于績效的溝通就這么結束了,問題的原因還是沒有分析清楚,如何解決的思路還是沒有找到。

    回到辦公室,胡明郁悶地想,“王經(jīng)理不就是經(jīng)驗比我豐富點,不就是站的層面比我高點,但也不至于什么都是他對,如果這樣的話,還要我們這些人干什么?每次都不聽人家解釋,只知道自己說過癮,有意思嗎?如果再這樣下去,自己要好好思考一下,是否還有繼續(xù)留在這里的必要!

    帶著郁悶的情緒,他和同在一個辦公室的培訓發(fā)展專員劉文聊了起來!靶,你覺得王經(jīng)理怎么樣?他對我們的工作有指導嗎?我總感覺我們和他是在兩個頻道上,始終沒有產(chǎn)生共鳴。你是怎么看的?”

“呵呵,胡明,王經(jīng)理的溝通風格你又不是不知道,他是一個喜歡說多于聽的人。每次我和他溝通的時候,都是他說得多,我聽得少。原本我有很多想法想和他溝通的,結果,到了現(xiàn)場,情況就變了,慢慢地,就會變成他一個人的表演,他會和你扯一些不著邊際的話,喜歡拿他過去的經(jīng)驗教育你,你只要沒有做到他認為的樣子,他就會認為是你出了問題。”劉文說道。

    “是啊,我也是這個感覺,我感覺他有點理想主義,總是喜歡拿過去的經(jīng)驗來開展工作。沒錯,他的經(jīng)驗豐富的確比我們豐富,理論知識非常多,也在幾個大企業(yè)做過,見識過很多東西。但這并不代表他的經(jīng)驗就是對的,也并不代表他的經(jīng)驗對我們公司就是適用的!焙髡f。

    “胡明,我有一個建議,看看這樣行不行?我之前也經(jīng)常碰到你這樣的問題,每次和他溝通的時候,都是被他教育一番,最后卻得不到任何有價值的信息。后來,我做了一個調(diào)整,是這樣的,我每次找他溝通的時候,都會和他約定,請他在沒有聽完整之前不要做評論。在我講完之后,我來征求他的意見,如果他同意,則完成溝通,如果不同意,我請他指出具體是在哪一點或哪幾點有問題,當他指出來之后,我再繼續(xù)闡述我的想法,把他的疑慮逐個打消。就這樣,我逐漸在溝通中占據(jù)了主動權。我的想法也逐漸地得到了他的認可。你下次和他溝通的時候也可以試一下這個做法,說不定可以解決你的問題!

    “不過,這樣做的話,需要提前做大量準備,需要把問題界定清楚,比如績效推行這個工作,目前存在的問題到底是什么?需要具體描述,并且把范圍界定清楚,不能籠統(tǒng)地說直線經(jīng)理的觀念跟不上,直線經(jīng)理抵抗之類的話。問題解決界定清楚了,別急于往下走,先拿這個問題和王經(jīng)理確認,問問他是怎么看待這個問題的?是否有不同意見和補充,如果有,那么請他進行具體指導,這個時候他的講話就不是泛泛而談了,而是被你框定在一個范圍里面了。接下來,我們可以進入下一個環(huán)節(jié),接下來,你就可以分析造成這個問題的原因,可以從幾個方面來講,先講大的方面,再逐個展開,一步一步分析,每分析完一個環(huán)節(jié),你就和王經(jīng)理確認,聽取他的意見。分析完原因之后,你可以往下走,第三個環(huán)節(jié)就是,針對每個原因,你的措施是什么,你準備怎么干?這樣做的好處和壞處分別是什么?你要闡述清楚。”

    “記住,每講完一部分,你都要和王經(jīng)理確認,征求他的意見。當所有這些工作做完以后,你還有一個非常重要的工作要做,就是和王經(jīng)理確認他要提供的幫助,在績效推行中他應該扮演的角色。這很重要,因為你的每一步工作都需要和各級直線經(jīng)理進行互動,而實際執(zhí)行的時候,做事情容易,改變?nèi)说乃枷腚y。因此,你需要王經(jīng)理在該出現(xiàn)的時候出現(xiàn),該說話的時候說話,王經(jīng)理需要說什么,做什么,這些東西都是你要為他設計的。好了。這些都是我給你的意見,和王經(jīng)理溝通需要把事情考慮周全細致,否則,你很容易就被他的思路帶走了!眲⑽难笱鬄⒄f了一大堆,聽得胡明眼睛都直了。

    “原來一個小小的溝通里面,居然有這么多的道道,我怎么沒想到。劉文,還是你厲害,我說怎么每次看到你和王經(jīng)理溝通都那么順利,原來你是有招的。今天你給我打開了一扇門,我有點感覺了。你剛才說的我都記下來了,我梳理一下,作為和王經(jīng)理溝通的提綱,我想,我也可以做到和你一樣,和王經(jīng)理保持高效的溝通。”

    “其實,我發(fā)現(xiàn),這里面是一個角色定位的問題的,我以前都是把自己定位在一個辦事員的角色,什么事情都去找王經(jīng)理請示,還沒想好就找他溝通,那么,顯然自己是被動的,很容易被王經(jīng)理的思路帶跑了。今天,聽了你的做法,我深受啟發(fā),以后,每次和王經(jīng)理溝通的時候,都要做好大量的準備,前前后后想周全了,這樣,就能和王經(jīng)理進行互動了。謝謝你,我現(xiàn)在就梳理!

 

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