身為HR你是不是在工作中也有這樣的困惑:
在有些企業(yè),老板對(duì)人特別苛刻,有的主管不尊重人,對(duì)人非?瘫,公司的審批流程很繁瑣……
在一些民營(yíng)企業(yè),老板出爾反爾大道理一堆,他總是把人想的那么壞,很小的事情他都要親自過(guò)問(wèn)….
在有些美國(guó)公司,責(zé)、權(quán)、利非常清楚,授權(quán)充分,但有的主管或經(jīng)理的權(quán)利太大,導(dǎo)致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生,HR看在眼里,卻無(wú)能為力…..
在有些以人為本的歐洲公司,為體現(xiàn)人性化管理,員工上下班不需要打卡的,可是很多員工愛(ài)鉆公司制度的空子,經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過(guò),老板不以為然…..
類似的問(wèn)題還有很多,客觀上說(shuō)不是HR挑剔,而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個(gè)兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益,又要考慮員工感受,保證人員的穩(wěn)定和工作的滿意度。但是,當(dāng)我們思考這些問(wèn)題的原因和解決方案的時(shí)候,我們必須首先是基于一個(gè)平臺(tái)上,這個(gè)平臺(tái)是什么?就是人性的假設(shè)。人是如何看待工作的呢?
道格拉斯•麥格雷戈認(rèn)為:“有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式來(lái)講是極為重要的!
各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù),并采取不同的方式組織、控制和激勵(lì)。
基于這種思想,道格拉斯•麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是消極的X理論,即人性本惡,另一種是基本上積極的Y理論,即人性本善;谏厦娴倪@兩種人性的假設(shè)才衍生出人力資源管理的模式不同。
人,性本惡的假設(shè)的典型的企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺(tái)資企業(yè)等。這些公司認(rèn)為人是被動(dòng)、懶惰的,需要嚴(yán)厲的措施才能推動(dòng)人去工作。所以這類公司強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn):1.下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從2.重視流程、制度。3.傾向于使用經(jīng)濟(jì)手段如罰款來(lái)做好人力資源管理;4.強(qiáng)調(diào)過(guò)程作為導(dǎo)向,尤其對(duì)細(xì)節(jié)的追求。比如有的企業(yè),一個(gè)100元的費(fèi)用報(bào)銷都要到臺(tái)灣去審批,兩個(gè)月才能審批下來(lái)。
人,性本善的假設(shè)的代表是歐美企業(yè),這些公司往往認(rèn)為人天生是善的,他們喜歡工作;相信員工可以自主的做好自己的工作而不需要時(shí)刻監(jiān)督。所以,這類公司更注重強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn):1.強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向2.強(qiáng)調(diào)授權(quán)。在什么樣的位置有什么樣的權(quán)利,上司不干涉;3.強(qiáng)調(diào)員工的主觀能動(dòng)性。如果員工犯了錯(cuò)誤,不是首先要處罰你,而是問(wèn)你是什么原因,并且會(huì)給機(jī)會(huì)給你改善;4.強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)的雙向溝通,而不是強(qiáng)行的自上而下的單向溝通.……
這兩種人力資源管理模式誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣?我想很難給出答案,因?yàn)樵诠芾碇,沒(méi)有最好,只有合適。歐美企業(yè)中有眾多的500強(qiáng),而日本企業(yè)或者臺(tái)灣企業(yè)也有很多的500強(qiáng)企業(yè),所以,討論誰(shuí)更好是沒(méi)有意義的,因?yàn)檫@兩種管理的模式往往是基于對(duì)人性的基本假設(shè)不同引起的,所以在實(shí)際工作中采取的側(cè)重點(diǎn)也是不同的,但兩者也各有弊端。
前者往往過(guò)于注重授權(quán)和信任,強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的控制失敗,比如在2000年,一家著名的世界500強(qiáng)公司開(kāi)除了一批高級(jí)經(jīng)理,就是因?yàn)槭跈?quán)過(guò)度沒(méi)有任何監(jiān)控,導(dǎo)致這批高級(jí)經(jīng)理腐敗、吃回扣等;2007年某世界500強(qiáng)公司將中國(guó)境內(nèi)的6名城市的處長(zhǎng)送上了法庭,原因也是回扣和該死的腐敗。
后者常常過(guò)于注重流程和處罰,導(dǎo)致流程復(fù)雜,降低了工作效率,往往引起員工的反感,而且因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)調(diào)下級(jí)的服從,上級(jí)往往不尊重下級(jí),甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的暴力現(xiàn)象,前段時(shí)間有家公司出現(xiàn)員工被打死的現(xiàn)象,而且發(fā)生這類事件已經(jīng)不是一次兩次了,網(wǎng)絡(luò)上口誅筆伐的也很多,這些現(xiàn)象確實(shí)值得我們深思!這家公司在東莞招人時(shí),應(yīng)聘者寥寥無(wú)幾,也算應(yīng)聘者對(duì)這種管理方式無(wú)聲的抗議吧!
基于以上的分析,兩種人力資源管理模式各有利弊,不過(guò)當(dāng)前出現(xiàn)了良好的趨勢(shì)是都在吸收彼此的長(zhǎng)處。
歐美的企業(yè)在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)也開(kāi)始也很注重流程和細(xì)節(jié),在強(qiáng)調(diào)授權(quán)的同時(shí)也開(kāi)始注重內(nèi)控,比如美國(guó)薩班斯法案的出臺(tái)。
臺(tái)灣、日本的企業(yè)也注重了授權(quán)和信任,從之前的單向溝通轉(zhuǎn)向雙向溝通,出臺(tái)了很多的以人為本的措施;比如,前段時(shí)間富士康掌門人郭臺(tái)銘親自帶隊(duì),反思過(guò)去的人才戰(zhàn)略,發(fā)起“人才本土化”運(yùn)動(dòng),說(shuō)明富士康正在敞開(kāi)胸襟,吸收更多的人才!
因此當(dāng)我們探討或從事某類或某家企業(yè)的人力資源管理的時(shí)候,我們首先要了解企業(yè)或老板對(duì)于人性的假設(shè),因?yàn)樗蛩龑?duì)人性的看法直接決定了公司的人力資源模式,理解這一點(diǎn),我們就能夠更加理解老板在工作中采取的一些做法和措施,在工作中就會(huì)減少錯(cuò)位現(xiàn)象,減少文前提到的困惑;
廣水人才網(wǎng)編輯小木認(rèn)為:這兩者的融合也是未來(lái)的中國(guó)人力資源管理之道,只有很好的把這兩種對(duì)人性的假設(shè)很好的結(jié)合起來(lái),我們才能做好人力資源管理,既相信人性善良的一面,也要相信在沒(méi)有控制的情況下,人性的險(xiǎn)惡。傳統(tǒng)的“用人不疑,疑人不用”的理念已經(jīng)過(guò)時(shí),現(xiàn)在更傾向“用人要疑,疑人也用”,那么這個(gè)“疑人要用”的標(biāo)準(zhǔn)不是主觀的假設(shè),而是一個(gè)公司的制度和流程;既強(qiáng)調(diào)授權(quán)和信任,也強(qiáng)調(diào)控制;既強(qiáng)調(diào)單向溝通的執(zhí)行力,也強(qiáng)調(diào)雙向溝通和相互尊重…..
中國(guó)向來(lái)把儒家思想作為安身立命的基礎(chǔ),雖然在這個(gè)浮躁的時(shí)代受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖突,但是也依然無(wú)法改變其內(nèi)在的底蘊(yùn)。宣揚(yáng)“仁者無(wú)敵”的孟子不是也留下了“不以規(guī)矩,不成方圓”、“權(quán),然后和輕重;度,然后知長(zhǎng)短!钡男咽篮阊詥?
“有法可依,有度可循”,才是當(dāng)代中國(guó)人力資源管理的“中庸”之道;“用人要疑,疑人要用”,讓“賢者在位,能者在職”才是管理者的大智慧。
廣水人才網(wǎng)(編輯小木整理) 廣水求職網(wǎng) 廣水招聘網(wǎng) m.dionly.net.cn