績效管理強(qiáng)調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業(yè)績的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)�？冃Ч芾碡灤┲髽I(yè)管理的全過程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，要使績效管理達(dá)到預(yù)期的效果，應(yīng)從強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)管理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，改善績效管理的四個主要環(huán)節(jié)。
基礎(chǔ)管理：績效管理的前提
在一個沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應(yīng)包括兩個方面：
一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設(shè)置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設(shè)定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績評估的觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學(xué)合理”又“實際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。
二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個不錯的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，卻沒有能力提供相關(guān)數(shù)據(jù)來反應(yīng)指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產(chǎn)自動化和管理計算機(jī)化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術(shù)和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當(dāng)艱難。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計分析而變得不實用，而所謂實用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效計劃
績效計劃的第一個環(huán)節(jié)是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業(yè)來看，國內(nèi)企業(yè)在制定績效計劃時往往出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：
1.績效計劃沒有挑戰(zhàn)性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結(jié)果是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。
2.績效計劃不具備可實施性，指標(biāo)過高，內(nèi)容過全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績工資。其結(jié)果是員工的士氣低落，毫無工作積極性可言。
而一個好的績效計劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進(jìn)行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。
有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。
同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通�？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。
績效輔導(dǎo)：常常被忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
直到現(xiàn)在，很多企業(yè)還簡單的把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為制定計劃然后考核計劃地完成情況就是績效管理的全部內(nèi)容。實際上，在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對過程疏于管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。
所謂績效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。
績效輔導(dǎo)的作用在于能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決，還在于能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的�？冃лo導(dǎo)還有利于建立管理者與員工良好的工作關(guān)系。通常來說，績效輔導(dǎo)的作用如下：
1.了解員工工作的進(jìn)展情況，以便于及時進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整。
2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。
3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。
4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。
5.幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。
6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致。
績效輔導(dǎo)的根本目的就在于對員工實施績效計劃的過程進(jìn)行有效的管理，因為只要過程都是在可控范圍之內(nèi)的話，結(jié)果就不會出太大的意外。
績效輔導(dǎo)貫穿著績效管理的全過程，在每次進(jìn)行時，管理者都應(yīng)該明確以下幾個問題：
1.所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？
2.哪些方面進(jìn)行得好？
3.哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？
4.員工是否在朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)？
5.為使員工更好地完成績效目標(biāo)，需要做哪些改善？
6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？
7.是否需要對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？
8.管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？
9.管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？
總之，績效輔導(dǎo)是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產(chǎn)生效果，就必須在績效輔導(dǎo)上多下些功夫。
績效考核：準(zhǔn)確評價員工
評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習(xí)跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當(dāng)你再要求他時，他有些勉強(qiáng)了；當(dāng)你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進(jìn)的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習(xí)的興趣了。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標(biāo)簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發(fā)，考核就會成為上下級互動交流的好方式。
考核可以給團(tuán)隊帶來促進(jìn)作用。要使團(tuán)隊保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團(tuán)隊成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術(shù)，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考核就是區(qū)別好與差，促進(jìn)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。企業(yè)在進(jìn)行考核時，應(yīng)注意以下幾點：
1.考核一定要有標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是公司對員工的具體要求�？己藰�(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，以“量”為基礎(chǔ)，并考慮個人的工作品質(zhì)。這里要區(qū)別不同的工作性質(zhì)，如生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點，后勤人員如文員、采購、總務(wù)、人事等，應(yīng)以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。
2.要重視團(tuán)隊績效，很多企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時兼顧企業(yè)、團(tuán)隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個人的價值和業(yè)績。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考核員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當(dāng)因公司和主管要求不同造成兩難時，員工應(yīng)站在“公司”立場上做事。
3.考核要因地制宜，公司人多，管理復(fù)雜，考核就要復(fù)雜些；公司人少，規(guī)模較小，則可適當(dāng)簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強(qiáng)制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業(yè)連財務(wù)管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。曾經(jīng)有一家國內(nèi)著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫(yī)藥流通企業(yè)咨詢時，“創(chuàng)造性”的將關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當(dāng)中去，在設(shè)置指標(biāo)時是從平衡記分卡的四個方面選取的關(guān)鍵指標(biāo)，考核時對每一個員工每一項工作任務(wù)都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結(jié)果這種理論上十分新穎，非常先進(jìn)的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且?guī)缀趺恳豁椫笜?biāo)的得分都需要反復(fù)扯皮，時間都已經(jīng)到了四月份，可二月份的考核結(jié)果還沒有產(chǎn)生，引起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經(jīng)過近一年的反復(fù)修改后終于壽終正寢。
4.面對面考核。考核不應(yīng)是暗箱作業(yè)，主管對下屬的評價應(yīng)當(dāng)與本人面對面，告訴該員工他的優(yōu)點是什么，缺點是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。考核不是為了給員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機(jī)會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認(rèn)可，歸入檔案，作為下一次考核的依據(jù)，這樣是真正做到了尊重員工。
績效反饋：為下一期績效助跑
績效考核是要科學(xué)準(zhǔn)確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結(jié)果則需要進(jìn)行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)都是由于反饋不當(dāng)造成了績效管理的“晚節(jié)不�！�。那么，績效反饋需要注意什么哪？
1.要將員工的獎金的確定和工資的調(diào)整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機(jī)會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。
2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業(yè)中員工的升降調(diào)出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領(lǐng)導(dǎo)頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進(jìn)行平衡，其難點實際上就是缺乏依據(jù)，有不少企業(yè)的績效管理結(jié)果僅僅是同當(dāng)期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要么在進(jìn)行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。
3.要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現(xiàn)出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態(tài)度，也體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)的人-崗匹配度，一個員工是否適應(yīng)現(xiàn)有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發(fā)揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。
在現(xiàn)實中，績效反饋不當(dāng)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當(dāng)期獎金。二是不能兌現(xiàn)期初的績效承諾，有的企業(yè)將對員工的承諾當(dāng)成了掛在驢子前面的胡蘿卜，實際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。
績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。
績效管理被稱為世紀(jì)十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設(shè)計，不斷根據(jù)企業(yè)的實際進(jìn)行調(diào)整，績效管理的目的是能夠達(dá)到的。
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