企業(yè)用人的風(fēng)格根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段,應(yīng)有所不同。一般而言,企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在各個不同階段的企業(yè)應(yīng)結(jié)合各自的特點選擇其用人的風(fēng)格和謀略。
初創(chuàng)期
在企業(yè)的初創(chuàng)階段,由于企業(yè)的各種條件還不夠完善,在這個階段,企業(yè)的首要目標(biāo)是生存,其次才是發(fā)展問題。因此,在這個階段,用人的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)為唯才是舉,對人才不求全責(zé)備,只要能為企業(yè)創(chuàng)造價值,都可以用。從歷史上看,大凡群雄并起時,所選的人往往都是有瑕疵的,在那種特定條件下,只要能立功,哪怕犯下殺人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三結(jié)義的關(guān)羽,身上就背著一條命案,但劉備卻沒有嫌棄他。
成長期
在企業(yè)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)步發(fā)展的時候,很多條件已經(jīng)和初創(chuàng)期有所不同。這時的企業(yè)往往已經(jīng)具備一定的實力,也有了一定的名聲,但快速的發(fā)展使得企業(yè)往往在用人方面捉襟見肘,并且老板的個人能力也受到各種挑戰(zhàn)。正如,中國盛大網(wǎng)絡(luò)董事長陳天橋所說,有些地方成了老板發(fā)展的瓶頸,管理的本質(zhì),就是擁有不斷發(fā)現(xiàn)瓶頸和解決瓶頸的能力。當(dāng)老板這種能力受到挑戰(zhàn)時,不知道問題存在于哪里時,或者知道問題存在于哪里但不知用什么方法解決時,這時就應(yīng)該借力于職業(yè)經(jīng)理人了。這時的用人風(fēng)格應(yīng)該是廣納賢才,同時注重人才隊伍建設(shè),大量選拔、任用和培養(yǎng)潛質(zhì)較好的年輕人,形成人才梯隊,并適時淘汰不合企業(yè)發(fā)展需要的人。在這個階段,企業(yè)需要考慮制定人才發(fā)展戰(zhàn)略,因為此時企業(yè)的競爭往往成了綜合實力的競爭,而人才,是競爭的最關(guān)鍵的因素。
成熟期
企業(yè)到這個階段,事業(yè)基礎(chǔ)已經(jīng)十分穩(wěn)固,人才隊伍也已經(jīng)基本成型,用人的主要風(fēng)格應(yīng)該注重人才隊伍的建設(shè),保持和加強隊伍的戰(zhàn)斗力,避免發(fā)生內(nèi)耗,同時,根據(jù)形勢變化適當(dāng)引進人才,為企業(yè)注入一些新鮮血液,保持隊伍整體能力與時俱進。
衰退期
企業(yè)到了衰退期,往往表現(xiàn)在很多方面,如市場收縮,利潤下降,企業(yè)的各種繁文縟節(jié)不可勝數(shù),士氣低下,互相埋怨,一些有才能的人開始陸續(xù)離開等等。所謂冰凍三尺,非一日之寒,眾多問題的出現(xiàn),并非一朝一夕之事。要解決這些問題,往往千頭萬緒,幾乎無從下手。但從某種意義上說,這些問題都是人的問題,要解決這些問題,只有從人開始著手。這個階段,往往可以考慮的用人風(fēng)格就是“治亂世用重典”,對企業(yè)進行大規(guī)模的組織機構(gòu)改革,撤下一批已經(jīng)不適合需要的人,精兵簡政,忍一時之痛,或許還能有重新生存的機會。
當(dāng)然,以上觀點只是泛泛而談,面對實際情況,往往需要做出特定的選擇,甚至是采用完全相反的風(fēng)格。
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