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在人才的招聘問題上，我們首先要明確一個前提：是選擇最優(yōu)秀的還是選擇最適合企業(yè)的。也許有人認(rèn)為，最優(yōu)秀的人才才能為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)新和價值。而且事實(shí)上，經(jīng)過企業(yè)層層考核和篩選，最優(yōu)秀的人才卻往往和企業(yè)環(huán)境格格不入，有時似乎業(yè)績也很一般，最終還是帶著種種不如意選擇離開，企業(yè)用來面試、評估的時間、成本，一切投入都將付諸東流。如果說一次情況的出現(xiàn)可能只是巧合，而作為企業(yè)招聘經(jīng)理的你卻總是陷入了這樣的困境，那么我們就不得不反思企業(yè)的擇人之道。研究表明，只有最適合企業(yè)的人才，才能很好的認(rèn)同企業(yè)的文化，發(fā)揮他的積極性和創(chuàng)造性。那么，如何招聘最適合企業(yè)的人才？
對企業(yè)文化的評估
企業(yè)文化是在生產(chǎn)經(jīng)營中，伴隨著自身的經(jīng)濟(jì)繁榮而逐步形成和確立并深深植根于企業(yè)每一個成員頭腦中的獨(dú)特的精神成果和思想觀念。不認(rèn)同企業(yè)文化的員工是不可能積極的為企業(yè)創(chuàng)造價值，也是很難在企業(yè)中穩(wěn)定下來的。作為企業(yè)的招聘人員必須要對公司的目標(biāo)、策略、文化和價值有著很好的理解，并以此作為招聘過程中評估應(yīng)聘者的一個重要依據(jù)。
一般我們可以通過模擬的場景和集體討論，對不同群體的創(chuàng)意能力、分析能力、控制能力（即推動變革的能力）和服務(wù)意識進(jìn)行測試。這種群體的劃分，我們可以按照績效的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。通過測試，很明顯地就能看出企業(yè)文化的偏向，找出適合企業(yè)發(fā)展的員工類型。
對企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境的評估
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對他的員工也有著不同的要求。企業(yè)在初創(chuàng)階段，需要大量有經(jīng)驗(yàn)的人員來完善企業(yè)的業(yè)務(wù)和制度，他們的經(jīng)驗(yàn)對于企業(yè)來說是一筆財(cái)富；當(dāng)企業(yè)處于快速成長期時，對人員的要求主要偏重于創(chuàng)新和變革的能力，沒有創(chuàng)新和變革能力的人，他們可能會把原有的工作開展的很好，但是企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營方式上卻少于創(chuàng)新，應(yīng)此也很難幫助企業(yè)取得進(jìn)一步的發(fā)展。
對于企業(yè)外部環(huán)境的評估也是很重要的一個方面。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境復(fù)雜、變化很快時，他的員工必須要有敏銳的洞察力，快速學(xué)習(xí)、分析問題和解決問題的能力。這樣的員工才能很好適應(yīng)外部環(huán)境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。
對應(yīng)聘者的評估
在招聘過程中，企業(yè)的招聘經(jīng)理一般都是以職位分析和描述來設(shè)計(jì)面試問題，但是這些問題只能提供關(guān)于工作內(nèi)容的信息，但卻無從得知做好該職位需具備哪些行為方式。例如，客戶服務(wù)部經(jīng)理的職位描述提到："該職位要管理和培訓(xùn)生產(chǎn)員工。"但卻未提到客戶服務(wù)部經(jīng)理需具備哪些素質(zhì)才能管理和培訓(xùn)生產(chǎn)工人。該經(jīng)理可能需要具備指導(dǎo)和計(jì)劃的能力、出色的溝通能力，能夠給予和接受反饋。因此，除了價值觀和技術(shù)能力，招聘者還需評估應(yīng)聘人其它一系列綜合素質(zhì)。
在面試問題的設(shè)計(jì)上要權(quán)衡各方面的因素。好的問題能夠探究應(yīng)聘人行為方式，獲得證據(jù)說明應(yīng)聘人是否有能力做好工作。另外，不能將評估的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)統(tǒng)設(shè)置在是否符合崗位的任職技能方面，誤以對任職技能的評估代替對應(yīng)聘者綜合能力、與企業(yè)匹配程度的評估。
雙方的溝通
招聘是個雙向選擇的過程，在企業(yè)評估、選擇應(yīng)聘者的同時，也是應(yīng)聘者對企業(yè)評估、選擇的過程。招聘是為了讓合適的人來公司工作。在與應(yīng)聘者溝通的過程中，招聘人員為了吸引優(yōu)秀的人才，往往只傾向于談?wù)摴ぷ骱凸镜姆e極因素，同時去粉飾不那么吸引人的現(xiàn)實(shí)。他們不去幫助應(yīng)聘人員客觀地評價個人技術(shù)和工作、組織目標(biāo)間的適合程度，使應(yīng)聘者對公司產(chǎn)生了過高的期望。這種在招聘過程中，應(yīng)聘者與公司簽定的“精神契約”會與未來工作中的現(xiàn)實(shí)感受相差甚遠(yuǎn)，這種差距很可能導(dǎo)致員工離職。所以，在與應(yīng)聘者的溝通過程中，人事經(jīng)理應(yīng)該采取開誠布公的原則，客觀、真實(shí)的介紹公司的情況。要讓應(yīng)聘者真實(shí)地了解個人在公司中可能的職業(yè)發(fā)展道路。當(dāng)應(yīng)聘者對公司有一個客觀真實(shí)的認(rèn)識的時候，應(yīng)聘者會做出對個人和公司都適合的選擇。這可能會使公司失去一小部分出眾的應(yīng)聘者，但助于公司招到真正適合企業(yè)的人。
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