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標(biāo)桿管理的思想古已有之，“東施效顰”、“邯鄲學(xué)步”、“見賢思齊”、“師夷之技以制夷”……或正或反，無不包含標(biāo)桿管理的樸素思想。但這里關(guān)心的是作為管理工具的標(biāo)桿管理，亦即源自于上世紀(jì)70、80年代IBM、施樂等企業(yè)的實踐，并經(jīng)后來美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化后的標(biāo)桿學(xué)習(xí)的系統(tǒng)方法。
對標(biāo)管理——尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方法，越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。
隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，尋找最佳管理標(biāo)桿，向行業(yè)典范學(xué)習(xí)是企業(yè)強化管理的重要手段。對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。
如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在庫存管理、質(zhì)量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。
筆者推出對標(biāo)管理培訓(xùn)課程，旨在幫助經(jīng)理人掌握標(biāo)桿管理的技能、并系統(tǒng)講授了組織實施標(biāo)桿管理的過程與方法，詳細(xì)介紹了標(biāo)桿管理準(zhǔn)備，標(biāo)桿項目選擇、標(biāo)桿團(tuán)隊組建、標(biāo)桿伙伴選擇、標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集，標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析、標(biāo)桿項目實施及管理等方面的內(nèi)容。經(jīng)理人將從中了解到實施標(biāo)桿管理的具體知識，切實提高標(biāo)桿管理和項目實施能力，最終為企業(yè)建立起持久的競爭優(yōu)勢。
為什么選擇標(biāo)桿管理？“桿”是參照物，“標(biāo)”是達(dá)到或超越參照物的標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個具體標(biāo)準(zhǔn)�！皹�(biāo)桿管理”就是通過模仿和創(chuàng)新來達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法和途徑。簡單的講，就是如何有效運用“拿來主義”�！皹�(biāo)桿管理”是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)的方法論，同時它也是企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，其核心驅(qū)動力在于不斷完善和持續(xù)性改進(jìn)。
對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。譚小芳老師認(rèn)為，對標(biāo)管理通常分為4種。
第一種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的
第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第四種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費。
著名對標(biāo)管理研究專家譚小芳老師在企業(yè)對標(biāo)管理的咨詢與培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般在對標(biāo)管理過程中有如下易犯錯誤：有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。
對標(biāo)管理的錯誤也出現(xiàn)在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。為了避免其他企業(yè)出現(xiàn)對標(biāo)管理的失誤，譚老師與您分享以下案例：
中石化的對標(biāo)管理案例——由于政策壁壘，中石化在國內(nèi)除中石油外，是沒有競爭對手可言的。而1998年，石油行業(yè)重組，在與中石油不僅就上下游業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，而且在經(jīng)營地域上也“南北分治”之后，中石化敏銳地意識到：不久的將來，包括�？松梨�、BP、殼牌在內(nèi)的國際石油巨頭，才是中國石油化工界的“心腹大患”。
或許因為選擇的對象過于強大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分別居《財富》500強一、二、三位）；或許因為為長期的國有體制所累，積重難返，中石化所進(jìn)行的對標(biāo)管理，很難如其他公司那樣重點突破，關(guān)鍵領(lǐng)域直接效仿，以最快收取效益。其對標(biāo)管理，更注重戰(zhàn)略上的全面比較，而在這種比較、分析、再比較、再分析的過程中，中石化的改革思路逐漸清晰，改革實踐也日益加快。
根據(jù)石化行業(yè)的自身實際，中石化最后選擇了競爭規(guī)模實力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運營能力、持續(xù)發(fā)展能力等八方面內(nèi)容，作為其與國際三大石油巨頭進(jìn)行全面“對標(biāo)”的八個方面，并根據(jù)各領(lǐng)域在石化行業(yè)中所占的權(quán)重比例，分別設(shè)置了不同的分值進(jìn)行評價。在八大競爭力指標(biāo)體系中，每項指標(biāo)又各有4至9個不同的分指標(biāo)，它們分別具體代表八大指標(biāo)中最重要的比較內(nèi)容，并全面涵蓋了各個領(lǐng)域的競爭力對比點。比較的結(jié)果顯示，八個指標(biāo)中競爭規(guī)模實力與持續(xù)盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續(xù)發(fā)展能力則相對弱化，分別只有8分。
至于對標(biāo)結(jié)果，讀者可想而知。不過，一組數(shù)字還是讓人瞠目結(jié)舌：2000年，中石化集團(tuán)公司的銷售收入約為453億美元，�？松梨诠救赇N售額為2320億美元，約為中石化集團(tuán)的5倍。
中石化集團(tuán)的人均產(chǎn)值為3.8萬美元，埃克森美孚的人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中石化集團(tuán)的50倍。中石化集團(tuán)共有員工117萬人，�？松梨谌騿T工約12萬人。中石化集團(tuán)的產(chǎn)品絕大部分銷往國內(nèi)，�？松梨诠驹谌�120多個國家銷售它的燃料油和化工產(chǎn)品，約200個國家銷售潤滑油，在大約50個國家有勘探或生產(chǎn)作業(yè)。職工人數(shù)過多，社會負(fù)擔(dān)過重，一直是困擾中石化的老大難問題。2001年，其非上市部分通過協(xié)議解除合同方式減員達(dá)16.8萬人，但年末，這部分仍有職工49.35萬人。此外，中石化還承擔(dān)了學(xué)校、培訓(xùn)、醫(yī)院等較多的“企業(yè)辦社會”職能，2001年這些后勤補助系統(tǒng)共計虧損達(dá)25.9億元。
正如一位中石化人士所說：“中石化集團(tuán)所要解決的120萬人的就業(yè)問題，是三大國際石油巨頭想都不敢想的。因此，正如問題不是一天積累的一樣，解決這些問題，也非一蹴而就的�！睋�(jù)悉，去年中石化已在新酬制度與勞動用工制度上，逐漸實施了與國際接軌的改革。因此，中國國情與中石化保持社會穩(wěn)定的特殊企業(yè)身份，決定了對標(biāo)管理得出結(jié)果之后的中石化改革措施，必然是穩(wěn)妥而緩慢的。
最后，如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？譚小芳老師表示，對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進(jìn)�？傊髽I(yè)要生存，要獲得競爭能力，就要全面實施對標(biāo)管理。
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