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績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃又稱個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（Individual Development Plan，IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。很多人認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實(shí)際上績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要重要得多。究其原因，主要在于績(jī)效評(píng)估僅僅是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績(jī)效。由于績(jī)效評(píng)估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效，因此制定與實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估結(jié)果最重要的用途，也是成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵。
一、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的基本原則
在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管和員工應(yīng)該對(duì)一些問題達(dá)成共識(shí)，把握住五個(gè)基本原則：
1.平等性原則：主管和員工在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績(jī)的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計(jì)劃。
2.主動(dòng)性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多地聽取員工的意見。
3.指導(dǎo)性原則：主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際，給員工績(jī)效的改進(jìn)提出中肯的建議，實(shí)施輔導(dǎo)，并提供必要的資源和支持。
4.“SMART”原則：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的。
5.發(fā)展性原則：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)著眼于未來，所以在制定與實(shí)施計(jì)劃時(shí)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。
二、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作
1.選擇合適的時(shí)間
選擇什么樣的時(shí)間制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是非常關(guān)鍵的，不合適的時(shí)間會(huì)影響制定計(jì)劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計(jì)劃中去的時(shí)間，這段時(shí)間不要被其他事情打斷。例如，主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會(huì)議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃往往會(huì)心不在焉，草率收?qǐng)�，無法展開細(xì)致的討論。同時(shí)要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表的時(shí)候，才抽出半天時(shí)間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進(jìn)行這項(xiàng)工作，這樣就無法保證績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的效果。
2.選擇適宜的場(chǎng)地
通常，主管的辦公室是最常用的制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的場(chǎng)地。辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的場(chǎng)地也有一些局限性。首先，辦公室經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等；其次，辦公室的情境會(huì)給人明顯的上下級(jí)的感覺，容易給員工造成層級(jí)的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項(xiàng)工作，因?yàn)樵谶@樣的環(huán)境中員工會(huì)感覺比較放松，遠(yuǎn)離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達(dá)真實(shí)的感受。
3.準(zhǔn)備相關(guān)的資料
在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃所需的各種資料。主管需要準(zhǔn)備的資料包括：職位說明書、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管必須對(duì)有關(guān)的各種資料諳熟于胸，當(dāng)需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。員工需要準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。主管除了想聽到員工對(duì)個(gè)人過去績(jī)效的陳述和總結(jié)，更希望了解到員工針對(duì)績(jī)效考評(píng)中不足的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計(jì)劃。能夠自己提出發(fā)展的目標(biāo)和計(jì)劃，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計(jì)劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應(yīng)該鼓勵(lì)員工具備的行為。
4.主管的心理準(zhǔn)備
在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管除了要準(zhǔn)備時(shí)間、場(chǎng)地和資料外，還要對(duì)制定計(jì)劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充分估計(jì)到員工在制定計(jì)劃時(shí)可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計(jì)劃的前提是雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)成一致意見。要做好這一點(diǎn)，就必須充分考慮到員工的個(gè)性特征，本次評(píng)估結(jié)果對(duì)其的影響，以及員工對(duì)本次績(jī)效評(píng)估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實(shí)際中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工與主管對(duì)評(píng)估結(jié)果意見不一致的情況，對(duì)于這種情況，主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和對(duì)待。
三、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的流程
1.回顧績(jī)效考評(píng)的結(jié)果
每個(gè)人都有被他人認(rèn)可的需要，當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他希望得到其他人的承認(rèn)。所以，首先應(yīng)對(duì)員工在績(jī)效期間工作表現(xiàn)的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)加以肯定，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方，因此，接下來可以指出員工的績(jī)效中存在的一些不足之處，或者員工目前績(jī)效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績(jī)效評(píng)估表格中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，在雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
2.找出有待發(fā)展的項(xiàng)目
有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項(xiàng)目，因?yàn)橐粋�(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時(shí)間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對(duì)有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。
3.確定發(fā)展的具體措施
將某種待發(fā)展的項(xiàng)目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績(jī)效改進(jìn)的方法就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)，其實(shí)，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績(jī)效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費(fèi)方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會(huì)組織等等。
