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中國企業(yè)最急需的是具有戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力的人才。中國的教育體系、經(jīng)濟(jì)體系及社會文化體系沒有培養(yǎng)戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力人才的“土壤”，而跨國公司在中國培養(yǎng)的也大都是執(zhí)行層面、功能單一的管理者。結(jié)果是，中國企業(yè)很難從高端切入，大都處在商業(yè)價值鏈的底層，缺乏抗風(fēng)險能力及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著變化與競爭的加劇，中國企業(yè)壽命越來越短，利潤越來越薄，稍有“風(fēng)吹草動”，就可能導(dǎo)致企業(yè)的困難。
戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者需要具有一些關(guān)鍵的素質(zhì)與能力。這些素質(zhì)能夠幫助企業(yè)從更高、更廣、更遠(yuǎn)的角度著眼，引領(lǐng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與提升。這些素質(zhì)可以概況為以下幾個方面：
1、視野廣闊：在“知識經(jīng)濟(jì)”時代，競爭的首先就是寬廣的視野。期銅價格從8年前的低于18000元/噸飆升到最近曾經(jīng)突破81000元/噸，與此同時，原油價格從低于10美元/桶到現(xiàn)在的70美元/桶。在這個過程中，由于缺乏對期貨市場的了解及判斷，中國相關(guān)企業(yè)再辛苦，也只能看著自己的絕大部分利潤被飛漲的能源及原材料價格所“吞噬”。在將來，隨著外匯浮動幅度加大、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)加強(qiáng)、環(huán)保意識及員工人權(quán)保護(hù)法令在歐美的完善，缺乏相關(guān)知識與經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)將面臨更加困難的局面。
2、目光銳利：企業(yè)必須要學(xué)習(xí)“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，而且要在迅速變化、甚至紊亂的環(huán)境中，看到驅(qū)動宏觀經(jīng)濟(jì)或者產(chǎn)業(yè)發(fā)展的力量，同時要隨時關(guān)注可能引起“大西洋颶風(fēng)”的“蝴蝶”。兩個人的“每張桌子、每臺電腦、微軟軟件”造就了壟斷個人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的微軟，而微軟成為知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)鍵推動力量。山姆沃爾頓的“女褲”理論以及零售“巨無霸”沃爾瑪，費(fèi)雷德·史密斯的大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)論文及Fedex，IBM等等這些引領(lǐng)不同產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正在深刻地改變我們生活、工作、學(xué)習(xí)等各個方面的形態(tài)。如果我們不能了解他們可能帶給我們的影響并做出相應(yīng)調(diào)整，必定被社會潮流所淘汰。
3、富感染力：個人英雄主義的“獨(dú)孤求敗”時代早已經(jīng)過去，或者可能從來沒有存在過�；孟胱约菏恰俺恕钡念I(lǐng)導(dǎo)者必定失敗，而且由于變化速度越來越快，維持這種幻覺的時間越來越短。能夠長期成功的企業(yè)家，必須學(xué)會以理念及行動吸引他人、影響他人、并領(lǐng)導(dǎo)他人向著共同目標(biāo)愿景努力。如李嘉誠對老板與領(lǐng)袖的對比，“做老板，簡單；你的權(quán)力主要來自地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。做領(lǐng)袖，較為復(fù)雜；你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小�！敝袊髽I(yè)急迫需要像李嘉誠所描述的“領(lǐng)袖”。
4、長短結(jié)合：只注重眼前是既得利益者，只注重長遠(yuǎn)的未來是空想家，而只有長短結(jié)合才能成為戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。而現(xiàn)在，很多中國企業(yè)或者是只考慮眼前利益，像“血汗工廠”、家電手機(jī)等廠商，或者是像“德隆”那樣的“空中樓閣建筑商”。這些企業(yè)都不可持久，因此需要既能夠引領(lǐng)未來方向，又能夠抓住現(xiàn)實(shí)機(jī)會，創(chuàng)造短期利潤的領(lǐng)導(dǎo)者，使企業(yè)能夠“突破重圍”，獲得長期發(fā)展。
5、資源整合：戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者要具有戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)與資源整合能力，這樣才能夠在合適的時間、以合適的方式、及合適的成本獲得合適的資源。而且要通過合理的規(guī)劃，對這些資源進(jìn)行有效整合，降低資源成本，提升資源利用率。現(xiàn)在，很多跨國企業(yè)開始大規(guī)模收購中國企業(yè)，其動機(jī)就是通過收購來整合中國市場與人才。而且，收購的重點(diǎn)正在迅速向人才整合聚焦，因?yàn)橹灰辛巳瞬�，其它的問題都會“迎刃而解”。中國企業(yè)的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者必須要與跨國公司競爭，以更低的成本獲得這些資源，然后通過更高的利用率來實(shí)現(xiàn)更高的價值，以達(dá)到有效與跨國公司競爭的目的。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力必須依靠團(tuán)隊(duì)力量。當(dāng)我們列出這些戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵（不是全部）素質(zhì)與能力時，我們會發(fā)現(xiàn)在這個世界上，沒有一個人會同時在所有相關(guān)方面都具有很強(qiáng)的能力。而在這些能力與素質(zhì)對企業(yè)發(fā)展缺一不可時，必須要有戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來共同實(shí)施這些企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展所需的素質(zhì)與能力。
戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力必須滲透到組織的方方面面。單個領(lǐng)導(dǎo)或者僅僅領(lǐng)導(dǎo)層并不能有效、靈敏地感受外部環(huán)境的變化。例如，一些訂單的減少或者增加，其原因可能是遠(yuǎn)在千里之外的銷售代表或者銷售經(jīng)理才最清楚。如果這些原因可能是市場劇烈變化的前兆，而且如果企業(yè)的中層經(jīng)理缺乏戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力，他們可能會讓這些關(guān)鍵信息“溜走”，企業(yè)不能及時調(diào)整應(yīng)對。最后是企業(yè)因?yàn)闆]有防范風(fēng)險、或者沒有抓住機(jī)會而損失慘重。
全面貫徹戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力必須依靠企業(yè)文化的幫助。企業(yè)文化能夠有效幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力貫徹，使戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力成為推動企業(yè)發(fā)展的核心動力。而且通過企業(yè)文化的規(guī)范，企業(yè)能夠持續(xù)提升戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力，使企業(yè)能力能夠支持企業(yè)在不同發(fā)展階段的不同要求。
貫徹戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力可以通過以下步驟進(jìn)行。使領(lǐng)導(dǎo)力能夠真正轉(zhuǎn)換成為企業(yè)短期的利潤及長期的方向及動力：
1．樹立“人人皆領(lǐng)導(dǎo)”的理念：每個人都有自己獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及價值，每個崗位都是企業(yè)能夠適應(yīng)變化及競爭的重要環(huán)節(jié)。因此，通過“人人皆領(lǐng)導(dǎo)”的理念灌輸，幫助每個員工了解企業(yè)的發(fā)展方向及目標(biāo)，并讓每個員工開動腦筋，自己想出將自己的優(yōu)點(diǎn)，并想出讓自己的這些優(yōu)點(diǎn)變成公司利潤的方式。經(jīng)過我們在一些團(tuán)隊(duì)中的測試，這個理念能夠直接顯著激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取激情，提升團(tuán)隊(duì)能力。
2．建立相應(yīng)的價值體系：當(dāng)我們樹立起“人人皆領(lǐng)導(dǎo)”的理念時，卓越、平等、尊重、關(guān)心、高效等等價值觀便“順利成章”地建立起來，成為團(tuán)隊(duì)工作及合作的日常準(zhǔn)則。因?yàn)椴煌膱F(tuán)隊(duì)或者企業(yè)面臨的環(huán)境及問題不同，因此這些價值觀的組合方式及強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)不同，這點(diǎn)需要注意。而當(dāng)共同遵守的價值體系建立起來的時候，一個充滿進(jìn)取精神的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)基本上成形了。
3．將戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力看成有效的組織流程：戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力就像“探險之旅”，不僅在于對進(jìn)行正確的戰(zhàn)略選擇，而且更是在正確時間、正確地點(diǎn)、以正確的方式做正確的事。這是一個學(xué)習(xí)與發(fā)現(xiàn)的過程。團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)需要時刻思考哪些是組織需要做好而且能夠做好的關(guān)鍵任務(wù)，組織如何通過完成這些關(guān)鍵任務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化競爭，超越競爭者。而且為了更好地完成這些任務(wù)，組織應(yīng)當(dāng)建立哪些相關(guān)流程或者制度。在組織做錯的時候，應(yīng)當(dāng)通過何種方式迅速、低成本地調(diào)整。然后組織效能就在這個學(xué)習(xí)、思考及探索的過程中快速提升。
4．創(chuàng)造鼓勵進(jìn)取、創(chuàng)新的文化氛圍：當(dāng)我們有了理念，以及支持理念的價值體系及組織流程后，就可以營造鼓勵進(jìn)取、創(chuàng)新的文化氛圍。這個氛圍可以通過借鑒很多卓越組織的具體手段來實(shí)現(xiàn)。例如，可以借鑒3M公司的15％原則，讓員工每天有15％的工作時間自由支配�？梢越柚�3M公司在內(nèi)的一些公司的“成就導(dǎo)向制”。內(nèi)部升遷的標(biāo)準(zhǔn)不是靠級別，而是靠員工實(shí)際業(yè)績，將業(yè)務(wù)做到2千萬與做到5千萬的待遇明顯不同。這樣可以激勵員工朝著共同提升組織效益的方向共同努力。其它還有很多具體手段，可以根據(jù)不同組織的不同情況進(jìn)行具體選擇。
小結(jié)：
戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力與進(jìn)取企業(yè)文化建設(shè)是個長期、漫長的過程。中間會經(jīng)歷很多困難與波折，而如果企業(yè)能夠堅(jiān)持去做的時候，每個問題的解決都將顯著提升企業(yè)的效益，加強(qiáng)人們對于組織發(fā)展的信心。隨著問題的逐步解決，企業(yè)將成為具有很強(qiáng)核心競爭力、富有生機(jī)與活力的組織，迎接未來的挑戰(zhàn)。
