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唐駿說：在中國(guó)的做管理，需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，最好是讓他們有點(diǎn)“感動(dòng)”，一旦員工被你“感動(dòng)”了，那時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的熱愛才是真正的“文化”。但海底撈不僅僅是感動(dòng)了員工，而且通過員工感動(dòng)了顧客，贏得了市場(chǎng)。我在我的感動(dòng)中認(rèn)為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農(nóng)民工”打造成全中國(guó)學(xué)習(xí)和挖掘的人才，不得不使我在海底撈的感動(dòng)中思考一下目前大多數(shù)企業(yè)中人力資源管理的狀況，為此，我從海底撈談一談我對(duì)企業(yè)人力資源管理的感觸。
企業(yè)人力資源管理的意義究竟何在
隨著科學(xué)管理的不斷深化，越來越多的企業(yè)已經(jīng)重視起公司的人力資源管理工作，越來越多的老板也意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展靠的還是人們的努力付出，否則，企業(yè)經(jīng)營(yíng)一切都是空談。伴隨著人才的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出大量的獵頭顧問公司。很多企業(yè)為了圖省心，依靠獵頭挖人才。只是這種方式，海底撈的楊小麗給了他的對(duì)手狠狠一“巴掌”。因?yàn)閷?duì)手不知道，張勇是如何讓楊小麗被感動(dòng)的，楊小麗已經(jīng)把海底撈當(dāng)成家，也把海底撈當(dāng)成了自己的“孩子”。
現(xiàn)在很多企業(yè)都知道人力資源的重要性，但卻不想費(fèi)心費(fèi)神，因?yàn)槿肆Y源工作本身就是一個(gè)與人打交道的活。為了圖省心，走捷徑利用獵頭的方式在市場(chǎng)上搜羅人才，但這種方式實(shí)際上不可取。就像自家的孩子不養(yǎng)，放到別人家養(yǎng)到十八歲后再來接，孩子根本不可能對(duì)父母有認(rèn)同感，不可能存感恩之心。通過海底撈的案例反思一下，在國(guó)內(nèi)像海底撈一樣真真切切、實(shí)實(shí)在在的去重視人的企業(yè)是屈指可數(shù)的。大部分的企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的認(rèn)知程度非常的淺薄，要么停留在在簡(jiǎn)單的行政人事事務(wù)性工作上，要么就是依靠“空降兵”來整合企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。
我認(rèn)為在中小企業(yè)來講，雖然有人力資源部，有人專門負(fù)責(zé)人力資源整合工作，但老板應(yīng)該成為企業(yè)的CHO（首席人力資源官），負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道和有效的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的人力資源工作他人是替代不了的。
人力資源管理其中的一個(gè)作用就是將人作為個(gè)體的資源科學(xué)的合理使用，注重發(fā)揮不同特征群體的特別作用，這種發(fā)揮在海底撈可見一斑。前面提到海底撈的員工群體代表了農(nóng)民工群體，但在張勇的帶領(lǐng)下，我們看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)農(nóng)民工，而是一個(gè)個(gè)有著高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。在平均學(xué)歷僅為初中生的團(tuán)隊(duì)里，最后打造出了一批批“三無(wú)產(chǎn)品”的管理人員。這是在其他企業(yè)里很少出現(xiàn)的。就算有也只是個(gè)案。我想這就是人力資源管理發(fā)揮到了極至作用下的結(jié)果。之所以產(chǎn)生了這樣的結(jié)果，不是因?yàn)楹５讚凭褪且粋�(gè)傳奇，而是他一定做了什么與眾不同的好的方式方法，才會(huì)產(chǎn)會(huì)與眾不同的好的結(jié)果。這也就是我們要從海底撈學(xué)習(xí)的獨(dú)特的管理方式。這，并不是讓我們?nèi)ヌ子煤５讚频姆椒ǎ枪芾碚邞?yīng)該具備海底撈“以人為本”的管理思維。
一、找到適合你企業(yè)的人，并想有效的方法留住這些人很多企業(yè)都說企業(yè)的發(fā)展走到了人才的瓶頸，優(yōu)秀的人才留不住，而大多數(shù)留下來的人都是破格使用，根本不能滿足現(xiàn)有崗位的能力需求，陷入了人才的困境中。那我們來看一看海底撈吧。很多人都說海底撈是一家好企業(yè)，但并不是說海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務(wù)性的餐飲行業(yè)，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒有制約海底撈的快速發(fā)展。這又是為什么？
其實(shí)海底撈離職的員工大部分都是在試用期內(nèi)受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因?yàn)槌圆涣丝啵械氖且驗(yàn)槭懿涣藲�，等等。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，不具備這些素質(zhì)是會(huì)被海底撈淘汰的。而留下來的人，都是適合海底撈的人。針對(duì)這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來。我們可以看到這些人留下來創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，我們可以感受到這群人背后的源動(dòng)力。
由此可見，有些企業(yè)擔(dān)心新入職員工流失率過高其實(shí)是不必要的，在選人環(huán)節(jié)不可能達(dá)到100%準(zhǔn)確的前提下，在非企業(yè)管理因素造成負(fù)責(zé)效果的情況下，適當(dāng)?shù)奶蕴瓕?duì)企業(yè)反而是一件好事。還曾記得我國(guó)之前高校的模式是“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”，在這種模式下我國(guó)的人才質(zhì)量都非常之高。這種“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”的管理模式同樣適用于企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，只有快速準(zhǔn)確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對(duì)留下來的人進(jìn)行培養(yǎng)，提升他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和發(fā)揮他們的作用。這種模式，海底撈是這做的，也做到了。
二、企業(yè)如何留人，什么樣的激勵(lì)方式更有效更長(zhǎng)久
企業(yè)的歸屬感是員工長(zhǎng)期留在企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵因素，企業(yè)留不留人，就看企業(yè)有沒有好的各方面另到員工認(rèn)為企業(yè)就是家，企業(yè)是他生活工作不可或缺的一部分。海底撈他做到了，他使他的員工感受到了家的溫暖。
讓員工有幸福感，只有感覺幸福的員工才能長(zhǎng)期視企業(yè)為家。那人在什么樣的情況下才會(huì)覺得幸福呢。有的人說要有錢，有的人說要得到別人的尊重，有的說要得到身邊人的認(rèn)可和關(guān)懷，有的人說只有實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值才感覺到真正的幸福。用馬斯洛的五個(gè)需求層次理論基本上可以說明，企業(yè)關(guān)注到員工的不同時(shí)期的不同層次需求，員工才會(huì)有幸福感，才會(huì)對(duì)企業(yè)有真正的歸屬感。
海底撈的員工工資水平不一定是行業(yè)最高的，但做的活和要求的標(biāo)準(zhǔn)卻是同行為最累最嚴(yán)格的，但員工們卻愿意和選擇留下，是因?yàn)樵跐M足了員工基本的物質(zhì)需求后，海底撈更重視對(duì)員工細(xì)致周到的人文關(guān)懷；他提供了良好的住宿條件、在細(xì)微關(guān)懷的宿舍阿姨照顧他們的生活、同事之間彼此的關(guān)心、公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)常家訪、生病后同事或領(lǐng)導(dǎo)的深厚關(guān)切、工作過程中上司的經(jīng)常指導(dǎo)和及時(shí)溝通等等這些，都是海底撈培養(yǎng)員工幸福感的特殊人情管理模式。
在如今越來越重視流程制度管理的今天，人情化管理已經(jīng)退居歷史舞臺(tái)，但從海底撈的管理當(dāng)中我們至少知道，人情管理不能否認(rèn)，更不能拼棄，否則企業(yè)永遠(yuǎn)只有控制力而無(wú)凝聚力。
通過《海底撈你學(xué)不會(huì)》我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力以及管理者的以身作則，榜樣作用也是員工愿意長(zhǎng)期留下來一個(gè)重要因素。正如有專門機(jī)構(gòu)做過員工離職原因調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，其中有一大部分員工離職是因?yàn)橹苯由霞?jí)原因而離職。而在海底撈，店長(zhǎng)、小區(qū)、大區(qū)經(jīng)理都是從普通的服務(wù)員晉升而來的，他們之前就是很好的各個(gè)崗位員工的典范，是一步一個(gè)腳印踏實(shí)地做到管理者的，他們令下屬信服，令下屬敬佩，同時(shí)他們對(duì)下屬崗位的工作內(nèi)容和流程非常的熟悉，更能理解下屬崗位工作的艱苦，能夠給下屬正確的工作指導(dǎo)和幫助。海底撈通過這些表現(xiàn)優(yōu)異的管理者打造出了企業(yè)內(nèi)部樹立標(biāo)桿人物的獨(dú)特企業(yè)文化。
公平晉升、充分信任、公開授權(quán)是海底撈留人的第二個(gè)重要機(jī)制。如果說前面所說的只是滿足了員工基本的安全與被尊重的需求，那么海底撈的公平晉升、充分信任是給了員工高層次的需求關(guān)注。尤其是海底撈特有的授權(quán)機(jī)制，打破了很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)緊握手中權(quán)力不放，不信任員工的障礙。我們可以看到，正是海底撈給了員工充分信任，使得工作更加順暢，效率得到明顯提高。
我們經(jīng)常會(huì)看到一些企業(yè)老板不肯授權(quán)，有的甚至連100元的費(fèi)用報(bào)銷也必須親自過手。這種方式看似做到了成本控制，但同時(shí)讓下級(jí)的副總、部門經(jīng)理也感到寒心，覺得上級(jí)對(duì)自己不信任，最后導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)人浮于事，管理者不在管事，所有做決定的事情都要依賴上級(jí)才能完成。嚴(yán)重制約了管理層員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性以及工作積極性。
海底撈的人才培養(yǎng)幾乎沿用了最原始的師傅帶徒弟的人才培養(yǎng)模式，員工能看到學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，看到自己要努力的方向，晉升的平臺(tái)是一目了然，非常清晰。我們?cè)噯�，人只有在什么情況下才能成功？那就是知道自己目標(biāo)是什么在哪里的情況下，所以，海底撈一直沿用的師傅帶徒弟的人才培養(yǎng)模式效果還是很明顯的。當(dāng)然最初級(jí)的師傅帶徒弟人才培養(yǎng)模式隨著企業(yè)規(guī)模的壯大也會(huì)出現(xiàn)一些弊端，但至少，這是一種有效的最簡(jiǎn)單方式。當(dāng)然，隨著海底撈的發(fā)展壯大，他們也發(fā)現(xiàn)自己的一些不足，引進(jìn)一些適合的人才培養(yǎng)考核機(jī)制來彌補(bǔ)師傅帶徒弟的不足。
不管怎樣，海底撈的留人育人模式，是人力資源管理方向的最大創(chuàng)新。也難怪張勇自己都認(rèn)為海底撈的所有做法他人都可復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，這是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、“績(jī)效考核是把鋤頭”《海底撈你學(xué)不會(huì)》里有這樣一句話令人印象深刻：“績(jī)效評(píng)估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗，張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅能用鋤頭，而且還要能分清苗和草”。這一句話很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能實(shí)現(xiàn)目的的任何方式都應(yīng)該摒棄，那些只為找方法而找的方法解決不了最根本問題，就不應(yīng)該堅(jiān)持。所以張勇在海底撈的考核指標(biāo)里沒有加入利潤(rùn)和收入的考核，所以海底撈把過程管理看得比結(jié)果更加重要。而現(xiàn)在大部分企業(yè)看的都是結(jié)果，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。這是海底撈與眾不同的管理模式。那么，究竟過程考核和結(jié)果考核哪個(gè)更有效？思來想去，終于明白還是哪個(gè)是本哪個(gè)是末的問題。好的過程產(chǎn)生好的結(jié)果，要想有好的結(jié)果，就必須抓整個(gè)過程，單單只重視結(jié)果，而不注重過程管理，必然產(chǎn)生不出好的結(jié)果。這么簡(jiǎn)單的道理，被很多聰明人一折騰最后就變成本末倒置了！這就叫所謂的聰明反被聰明誤。所以海底撈的張勇把問題看得很簡(jiǎn)單，也做得很到位。
也或許根本沒有真正理解績(jī)效考核的作用。只是盲目的相信與績(jī)效考核工具的效果，見到別人是上了績(jī)效而改變了人的態(tài)度，卻未曾了解績(jī)效背后的那些故事。為圖省心，將所有的籌碼押在績(jī)效考核工具上，完全依靠一個(gè)工具去解決企業(yè)人的問題，有點(diǎn)癡人做夢(mèng)，天方夜譚的味道。因此，如果企業(yè)重視績(jī)效考核管理，更實(shí)施了一套套的績(jī)效考核制度和方法，但是卻沒有落到實(shí)處產(chǎn)生效果時(shí)，請(qǐng)好好反思一下這是為什么？因?yàn)闆]有像海底撈一樣把最基礎(chǔ)的工作做到位，必將會(huì)導(dǎo)致制度執(zhí)行不到位。企業(yè)最根本的人的問題沒有解決，能指望這些人能很好的理解和執(zhí)行這些績(jī)效考核制度嗎？所以績(jī)效管理從一開始就是從最簡(jiǎn)單的對(duì)人的管理開始，以人為本，本做好了，末（目的）才能有望達(dá)到。
四、流程制度管理和人情管理如何平衡
從海底撈的績(jī)效管理可以引申出來一個(gè)疑問：流程制度的弊端在哪里？我們形成的固定思維是企業(yè)必須要有流程制度的管理規(guī)范。而海底撈一開始卻并沒有流程制度。一個(gè)企業(yè)剛開始并不是所有流程制度全具備，就算具備，也是照搬或憑理論建立起來的，通不過實(shí)踐的檢驗(yàn)�！安辉谶^程中生存，就在過程中死亡”，真正有效的流程和制度絕不可能事先設(shè)計(jì)好，必須是邊干，邊摸索出來的。流程和制度本身不難，而是人與流程和制度的匹配難，也就是執(zhí)行難。人都是自然的人，沒有有效的監(jiān)管，流程和制度就會(huì)流于形式。這是必然的。可是過度的監(jiān)管，不僅使人感到不自在，而且很有可能把人變成了機(jī)器。正如海底撈這樣闡述流程和制度的弊端，(1)把每個(gè)客人的需求都假設(shè)成一樣的；(2)把每個(gè)員工都假設(shè)為偷懶和沒有頭腦的。流程制度是定數(shù)，人是變數(shù)，那么企業(yè)就要在流程制度和人的管理中找到一個(gè)平衡，即首先這些流程制度是經(jīng)得起實(shí)踐推敲且被企業(yè)人所接受的，同時(shí)要有合適的監(jiān)管組織對(duì)流程制度的執(zhí)行落地進(jìn)行必要的檢查監(jiān)督。變數(shù)難管理，所以管理的重點(diǎn)還是放在人的身上，流程制度本身只是一個(gè)標(biāo)的物，一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)，人才是重點(diǎn)。
標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任這些都是企業(yè)為的控制力系統(tǒng)，然而，一味重視強(qiáng)化企業(yè)的控制力，忽視企業(yè)凝聚力的同步建設(shè)，只會(huì)控制不凝。給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展埋下諸多隱患。企業(yè)在抓控制力的同時(shí)，要同時(shí)注重企業(yè)凝聚力的管理，信任員工、尊重員工，善待員工……，以心交心，將心比心，而非站在自己的利益立場(chǎng)來看問題。玩員工，算計(jì)員工必然會(huì)導(dǎo)致員工玩老板。希望那些還在抱著唯利是圖、賺錢不放的老板，請(qǐng)學(xué)學(xué)張勇。請(qǐng)那些還在把管理當(dāng)作玩政治、擺弄權(quán)術(shù)之道的管理人員，請(qǐng)看看楊小麗、袁華強(qiáng)等人。請(qǐng)真誠(chéng)、友善地對(duì)待你的員工、你的下屬，打造出向心力強(qiáng)的凝聚力，讓員工自愿受約束、受控制，而非一控制就散，一控就走。
從海底撈得到的企業(yè)人力資源管理啟發(fā)，簡(jiǎn)單而深刻。世上萬(wàn)事萬(wàn)物都是從簡(jiǎn)單到繁復(fù)再?gòu)姆睆?fù)回歸簡(jiǎn)單的過程，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，就能抓住事情的重點(diǎn)。也許，正是因?yàn)閺堄率且粋�(gè)簡(jiǎn)單的人，所以才造就了非同尋常的海底撈，才成就了海底撈獨(dú)特的企業(yè)文化和海底撈特別的成就。
