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事實(shí)上，培訓(xùn)并不是單單為了傳授技巧，而是要改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄�(gè)組織的現(xiàn)狀。但當(dāng)培訓(xùn)無(wú)法達(dá)到這個(gè)目標(biāo)時(shí)，就是浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。參加培訓(xùn)的人也都很苦惱，他們?cè)谂嘤?xùn)中所學(xué)到的有價(jià)值想法幾乎都沒(méi)有在實(shí)際工作中應(yīng)用。
那么我們?cè)撊绾螒?zhàn)勝這一挑戰(zhàn)，讓培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄�(gè)組織現(xiàn)狀這一目標(biāo)呢？在過(guò)去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究這一課題，認(rèn)為需要從獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容、創(chuàng)造最佳的實(shí)踐技巧和改變培訓(xùn)的方式三個(gè)方面入手。
獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容
我究竟應(yīng)該怎樣做？
VitalSmarts的第一項(xiàng)研究是關(guān)于影響行為改變的因素。研究采用了360°調(diào)查的方法，調(diào)查的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐等問(wèn)題有關(guān)。研究試圖證明，講師或顧問(wèn)可以通過(guò)被調(diào)查者自己、同事以及上司的綜合評(píng)價(jià)快速激勵(lì)學(xué)員發(fā)生改變。
研究中有這樣一個(gè)案例。Rudy是工程部的經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)，他經(jīng)常對(duì)與他一起共事的同事不屑一顧，但卻認(rèn)為自己是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。在Rudy的同事們填寫(xiě)了評(píng)價(jià)他個(gè)人的調(diào)查表后，Rudy被派到了加利福尼亞。在那里，他將和其他一些領(lǐng)導(dǎo)者一起接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，并會(huì)被告之之前360°測(cè)評(píng)的結(jié)果。
在培訓(xùn)中，Rudy是個(gè)模范學(xué)員，他對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容非常認(rèn)可，并且積極提問(wèn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題。他認(rèn)為，培訓(xùn)中所涉及的領(lǐng)導(dǎo)力技巧與他平時(shí)使用的方式基本契合，因此自己的360°測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)一定會(huì)很高。
出乎Rudy意料的是，他的最終測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)并不高。當(dāng)培訓(xùn)師把結(jié)果交給他時(shí)，他發(fā)現(xiàn)在一項(xiàng)測(cè)量表中（最低分?jǐn)?shù)是1分，最高分?jǐn)?shù)是7分），很多人都在表格中填寫(xiě)了零分，甚至負(fù)分。在另一項(xiàng)的問(wèn)答中，通常都寫(xiě)著“一言堂”或者“對(duì)下屬態(tài)度冷淡”之類的評(píng)價(jià)。這直接說(shuō)明，人們都不喜歡Rudy的領(lǐng)導(dǎo)方式，也沒(méi)有人站在他這邊為他說(shuō)話。
當(dāng)Rudy看到了自己的結(jié)果時(shí)，他感到很困惑。難道是他沒(méi)有理解領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的概念嗎？還是他沒(méi)有真正悟到本質(zhì)？他到底哪里做錯(cuò)了？在討論的最后，Rudy問(wèn)出了一個(gè)很多人都會(huì)問(wèn)的問(wèn)題：“我究竟應(yīng)該怎樣做？”
Rudy的分?jǐn)?shù)充分說(shuō)明了他自身確實(shí)存在著嚴(yán)重的問(wèn)題。他被人們貼上“難以接近”或者“難以共同處事”的標(biāo)簽，但是連他自己都解釋不清楚別人為什么會(huì)這樣評(píng)價(jià)他。Rudy根本不知道該如何解決，因?yàn)樗恢赋龅乃袉?wèn)題都沒(méi)有包含具體的行為。
Rudy的教練試圖花一些時(shí)間來(lái)安慰他，并且告訴他，問(wèn)題是可以解決的。于是，Rudy回到工作中，努力讓自己改變。
雖然Rudy強(qiáng)烈意識(shí)到自己需要改變，但由于不知道怎么做，因此他并沒(méi)有發(fā)生什么實(shí)質(zhì)性的變化。幾個(gè)月之后，Rudy辭去領(lǐng)導(dǎo)職位，回到了原來(lái)的技術(shù)崗位。這個(gè)結(jié)果讓研究者很沮喪，因?yàn)闇y(cè)評(píng)及培訓(xùn)不但沒(méi)有成功地讓Rudy實(shí)現(xiàn)改變，而且還給他造成了長(zhǎng)期的心理負(fù)擔(dān)。于是，VitalSmarts決定不再采用數(shù)據(jù)調(diào)查的方法，除非發(fā)現(xiàn)一些具體的危險(xiǎn)行為。因?yàn)檫@種方法會(huì)給整個(gè)研究造成誤導(dǎo)，并且讓研究偏離正軌。為了解決這個(gè)問(wèn)題，VitalSmarts著手研究與行為有關(guān)的問(wèn)題，這樣就可以讓人們知道哪些行為和他們的改變不符。
如何發(fā)現(xiàn)正確的技能
VitalSmarts在進(jìn)一步的研究中，將ALRush先生作為研究對(duì)象，并且計(jì)劃在分析學(xué)習(xí)他的研究成果之后，建立一個(gè)能改善個(gè)人行為以及組織績(jī)效的模型。
AL在做參謀的時(shí)間里，被海軍上將Zumwalt邀請(qǐng)去給一些近期晉升的新艦長(zhǎng)做管理課程培訓(xùn)。但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，AL覺(jué)得自己和這些艦長(zhǎng)們有很大的距離感，他根本不知道該給他們講些什么，而且自己只是一個(gè)中尉，這些艦長(zhǎng)根本不會(huì)聽(tīng)他的。因此，AL決定借助一種“高杠桿工具”來(lái)快速提高自己的威信，而這個(gè)“高杠桿”工具，正是他從那些優(yōu)秀的艦長(zhǎng)們身上所總結(jié)出的能力。
AL研究了十位優(yōu)秀的海軍艦長(zhǎng)，觀察他們的行為、對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的采訪，并與和他們共事的人交流。AL最聰明的地方在于，作為對(duì)比，他沒(méi)有研究十位評(píng)價(jià)較低的艦長(zhǎng)，而是選擇研究了可以堪比優(yōu)秀艦長(zhǎng)的十位B+級(jí)艦長(zhǎng)，通過(guò)研究這兩類人群的行為，AL從他們身上總結(jié)出了可以使人快速提升的技能。
為了驗(yàn)證學(xué)習(xí)成果，AL讓長(zhǎng)官給他一張列表，列表中包含了十位優(yōu)秀艦長(zhǎng)以及十位B+級(jí)艦長(zhǎng)的各種行為，并且以打亂的形式呈現(xiàn)。但當(dāng)AL看到每種行為時(shí)，就可以準(zhǔn)確地分辨出哪種行為屬于優(yōu)秀艦長(zhǎng)，哪種行為屬于B+級(jí)艦長(zhǎng)。通過(guò)研究這些優(yōu)秀的艦長(zhǎng)，AL發(fā)現(xiàn)，正是這些人身上的這種優(yōu)秀行為讓他們與眾不同。
帶著這項(xiàng)學(xué)習(xí)成果，AL給新晉艦長(zhǎng)做了培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，每位艦長(zhǎng)都對(duì)AL的觀點(diǎn)很信服，并且對(duì)培訓(xùn)課程表示滿意。
高杠桿工具的最佳實(shí)踐
受AL研究的啟發(fā)，VitalSmarts計(jì)劃在一家大型工廠中實(shí)踐這種“高杠桿工具”，并希望通過(guò)這次實(shí)踐來(lái)發(fā)現(xiàn)具體的行為，而不是僅僅得到一個(gè)模糊的結(jié)論。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，凡是利用這種“高杠桿工具”工作的人，工作效率以及工作結(jié)果與其他同事有很大不同。
比如，有一個(gè)就如何處理遲到問(wèn)題的案例：這家工廠的員工約翰某一天遲到了一個(gè)小時(shí)，他的直屬上司大衛(wèi)對(duì)此很不滿。但由于大衛(wèi)之前參加過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)，因此，他打算采用學(xué)過(guò)的新技巧來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
由于約翰在公司已經(jīng)工作了15年，以前從來(lái)沒(méi)有遲到過(guò)，但究竟為什么那天會(huì)遲到呢？大衛(wèi)找到他了解情況。約翰解釋，他的父親那天早上去世了，他受了很大的打擊，期間他曾試圖給大衛(wèi)打電話告知這件事，但是電話一直占線。
了解到這個(gè)情況后，大衛(wèi)覺(jué)得自己很愚蠢，也很慚愧，他甚至曾經(jīng)想在公眾面前公開(kāi)批評(píng)這位老員工。而其他同事在得知約翰父親的死訊，并看到他失落的樣子后，也都沒(méi)有過(guò)多地說(shuō)什么。很顯然，如果大衛(wèi)之前沒(méi)有接受過(guò)這兩個(gè)技能的培訓(xùn)，就很可能做出一些魯莽的事。
兩項(xiàng)最需培訓(xùn)的關(guān)鍵技能
即便在上述工廠的實(shí)踐中取得了顯著的效果，但仍然需要不斷豐富這種“變革模型”。VitalSmarts在研究過(guò)很多高技能人士后發(fā)現(xiàn)，雖然這些人在很多技能上處于較高水平，但并非他們所做的每一件事都會(huì)產(chǎn)生相同的結(jié)果。在更深入的研究之后發(fā)現(xiàn)了兩項(xiàng)關(guān)鍵技能——“關(guān)鍵對(duì)話”和“沖突與解決”，這兩項(xiàng)技能都可以成為一種“高杠桿工具”來(lái)改變學(xué)習(xí)者的行為、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，提高生產(chǎn)力以及降低費(fèi)用支出等。
1.關(guān)鍵對(duì)話。首先，卓越的執(zhí)行者往往都具備高超的談話技巧，他們不但可以掌控對(duì)話，還可以鼓勵(lì)他人同樣這么做。舉例來(lái)說(shuō)，一些專家和業(yè)內(nèi)資深人士工作的目標(biāo)都很明確，但當(dāng)他們遇到問(wèn)題時(shí)，卻不能坦誠(chéng)說(shuō)出自己的看法，這樣一來(lái)，就算他們有很好的建議也不一定會(huì)被采納。相反，一些優(yōu)秀員工卻會(huì)直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出自己的想法，即便是他們的想法很糟糕，自己也不在乎。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)從他們身上搜集到很多有價(jià)值的信息，并且做出最好的決策，最終落實(shí)到實(shí)踐中。更重要的是，這種敢于直言的能力會(huì)讓他們?cè)诒姸嗤轮忻摲f而出，并且給整個(gè)組織帶來(lái)巨大收益。
2.沖突與解決。當(dāng)團(tuán)隊(duì)接手一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，從前期策劃到最終落實(shí)，需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極配合。但遺憾的是，并不是每個(gè)人都能這樣做。因此，一些好的建議往往也無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。而優(yōu)秀的執(zhí)行者則擁有一套高效的技能。他們善于讓團(tuán)隊(duì)其他成員承擔(dān)各自的責(zé)任，他們談?wù)搯?wèn)題的方式，不僅有助于解決問(wèn)題，也有利于改善他們之間的工作關(guān)系。這些技能是杠杠作用的第二個(gè)來(lái)源，它們是問(wèn)題解決和執(zhí)行的核心，因此，如果學(xué)會(huì)如何讓其他團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各自的責(zé)任，就可以有效解決提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本費(fèi)用以及提升員工士氣等其他問(wèn)題。
創(chuàng)造最佳的培訓(xùn)實(shí)踐技巧
人們?cè)趯W(xué)習(xí)新技能時(shí)，只學(xué)習(xí)新觀點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須建立在良好的實(shí)踐基礎(chǔ)上，只有這樣才能更好地理解隱含在行為背后的東西。那么我們?cè)撏ㄟ^(guò)怎樣的方式來(lái)向高管們傳授最佳的實(shí)踐技巧，并且讓他們?cè)趯W(xué)習(xí)的同時(shí)，能夠應(yīng)用到工作中去呢？VitalSmarts通過(guò)大量研究提出了“四項(xiàng)模型”的理論，即理解內(nèi)容、行為演練、激勵(lì)應(yīng)用、給予提示。
理解內(nèi)容
我們發(fā)現(xiàn)，如果想要改變一個(gè)人的行為，就必須讓他對(duì)問(wèn)題有深刻的認(rèn)識(shí)，并且給他一定的鼓勵(lì)；否則，你的努力就會(huì)白費(fèi)。因此，人們首先需要學(xué)習(xí)一些相關(guān)的理論知識(shí)，并確保所有參與培訓(xùn)的學(xué)員都能對(duì)此深刻理解。其中，我們需要培養(yǎng)學(xué)員兩項(xiàng)能力：一是讓他們明確自己打算做什么（包括什么時(shí)候做，怎么做），二是要求他們必須能在與他人互動(dòng)交流時(shí)有一套自己的說(shuō)詞。
那么具體該怎樣同時(shí)傳授這兩項(xiàng)能力呢？如果學(xué)員們能夠正確應(yīng)用視頻音頻資料、練習(xí)卡片以及案例討論等工具和資源，他們就能很容易地掌握與他人交流的技巧。在他們學(xué)習(xí)時(shí)，要求其關(guān)注一下自己通常都是怎么做的，可以做些什么來(lái)替代平時(shí)的做法或者思考自己會(huì)不會(huì)按照更合適的方式去做。
行為演練
事實(shí)上，困難的是，知道做什么和實(shí)際當(dāng)中如何做是完全不一樣的。要想與他人很好地溝通，就需要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。為了攻克這個(gè)挑戰(zhàn)，研究人員進(jìn)行了很多傳統(tǒng)的角色訓(xùn)練。但在進(jìn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這些傳統(tǒng)的培訓(xùn)工具不僅需要花費(fèi)很多時(shí)間準(zhǔn)備，而且一旦有新技能融入時(shí)，傳統(tǒng)的培訓(xùn)工具又不能很好地提供支持。于是發(fā)明了“三人練習(xí)小組方法”來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的培訓(xùn)工具。這種訓(xùn)練方式是這樣的：其中一個(gè)人遇到問(wèn)題，并且需要一項(xiàng)新的技能來(lái)解決問(wèn)題；另外一個(gè)人提出解決方案；第三個(gè)人則觀看這場(chǎng)演練，然后提供一些提示。這種訓(xùn)練可以稱之為“結(jié)構(gòu)化演練”，它可以讓參與者了解每個(gè)問(wèn)題的必要細(xì)節(jié)，同時(shí)讓他們專注于自己已經(jīng)獲得的技能。當(dāng)結(jié)構(gòu)化的演練使學(xué)員們從簡(jiǎn)單的概念認(rèn)識(shí)，上升到實(shí)施某些行為的能力時(shí)，他們就能很好地使用這些技能。經(jīng)過(guò)一些實(shí)踐后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學(xué)員都能夠感覺(jué)到自己在每個(gè)技能上都有所提升。
激勵(lì)應(yīng)用
當(dāng)人們知道該做什么，并且可以用自己學(xué)到的技能去實(shí)踐時(shí)，就會(huì)思考：“如果我這樣做了，我會(huì)不會(huì)像個(gè)傻子”或者“如果我說(shuō)出自己的真實(shí)想法，會(huì)得到什么好處？”當(dāng)人們感覺(jué)使用這種技能會(huì)帶來(lái)問(wèn)題或得不到什么好處時(shí)，就不會(huì)去使用這種技能。所以，要想讓人們喜歡使用新學(xué)的技能，就要給予相應(yīng)的激勵(lì)，比如在某人使用了新學(xué)的技能后給予即時(shí)的口頭表?yè)P(yáng)，甚至可以在有相關(guān)管理人員參與的會(huì)議中公開(kāi)稱贊這種做法，以逐漸形成一種學(xué)習(xí)應(yīng)用新技能的工作氛圍。
同時(shí)，要想讓人們喜歡使用新學(xué)的技能，這些技能還必須要通過(guò)功效相關(guān)性和結(jié)果相關(guān)性這兩個(gè)測(cè)試，讓學(xué)員真正相信其作用與價(jià)值。
1.功效相關(guān)性。當(dāng)人們學(xué)習(xí)一項(xiàng)新技能時(shí)，如果培訓(xùn)中傳授的技巧看起來(lái)太復(fù)雜，如果要學(xué)習(xí)使用的話會(huì)花費(fèi)很多的功夫，那么人們就會(huì)認(rèn)為它們無(wú)法復(fù)制，也就不會(huì)在工作中嘗試這些技能。
2.結(jié)果相關(guān)性。需要讓學(xué)員們相信，如果實(shí)踐一個(gè)技能，他們會(huì)獲得和培訓(xùn)中所展現(xiàn)的相同的效果。比如，你展示一小段關(guān)于解決問(wèn)題的錄像，并且讓其中的一個(gè)人能馬上表示同意，這會(huì)看起來(lái)過(guò)于勉強(qiáng)和簡(jiǎn)單。學(xué)員會(huì)抱怨說(shuō)“很多人都不會(huì)這么做”。如果學(xué)員認(rèn)為該項(xiàng)技能無(wú)法獲得你所展示的那種良好效果，他們就不會(huì)在工作中應(yīng)用這項(xiàng)技能。
給予提示
課程訓(xùn)練結(jié)束后，通常都會(huì)進(jìn)行一些測(cè)試，以了解學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握情況。首先，會(huì)讓學(xué)員們做一些多選題，以此來(lái)驗(yàn)證他們是否能理解這些理論在不同情況下該如何應(yīng)用。然后，要求每個(gè)學(xué)員處理一個(gè)實(shí)際情況，并檢查他們對(duì)這種訓(xùn)練的反應(yīng)，看他們是否會(huì)采取實(shí)際的行為。最后，用一個(gè)測(cè)量方法，檢驗(yàn)他們使用新技巧的意愿——播放關(guān)于各種技能的視頻，并讓學(xué)員想象如果他們使用這些技能會(huì)怎么樣。然后，根據(jù)學(xué)員對(duì)這些技能的預(yù)期，讓他們自己考慮是否想要在工作中使用該項(xiàng)技能。
VitalSmarts對(duì)一個(gè)由三十位領(lǐng)導(dǎo)人組成的小組進(jìn)行了觀察，他們都通過(guò)了以上三項(xiàng)測(cè)試。測(cè)試結(jié)果顯示，他們知道做什么以及怎么做，同時(shí)，他們都說(shuō)一有機(jī)會(huì)就會(huì)想要使用這些技能。但回到各自工作崗位上后的實(shí)際情況又會(huì)怎樣呢？
結(jié)果，這個(gè)小組中的很多學(xué)員都說(shuō)，自己一外出，員工就會(huì)遇到問(wèn)題。而當(dāng)他們處理問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)又都沒(méi)有使用那些技能。當(dāng)問(wèn)到為什么不使用這些技能時(shí)，學(xué)員們這樣解釋：他們根本沒(méi)想起來(lái)要用。因?yàn)橹耙呀?jīng)被這樣的問(wèn)題困擾很多年了，而且也習(xí)慣運(yùn)用以前的方式來(lái)處理這些問(wèn)題。這充分說(shuō)明，當(dāng)這些人所學(xué)的新技能遭到考驗(yàn)時(shí)，他們就會(huì)退回到之前的慣用方式。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們必須找到一個(gè)提醒或提示人們使用新技能的方法。這也是我們之前所忽視的環(huán)節(jié)。所以，“給予提示”就成為模型中的第四項(xiàng)元素，即人們意識(shí)到應(yīng)該在什么時(shí)候使用所學(xué)的技能。
通常來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)技能需要一個(gè)理論來(lái)介紹何時(shí)以及怎樣使用，否則，學(xué)員們就會(huì)無(wú)法很好地使用這些技能。但是，僅僅講述原理并不夠，當(dāng)那些學(xué)員們想應(yīng)用新技能時(shí)，一旦遇到一些之前的情景暗示，他們又會(huì)很容易退回到原來(lái)的慣用方式上。我們必須知道怎樣把舊的刺激（工作中出現(xiàn)的問(wèn)題）和新的反應(yīng)（新獲得的技能）聯(lián)系起來(lái)。為此，學(xué)員需要在獲得技能前，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行“自我暗示”或者“察覺(jué)某種變化”，以確保在“提示”出現(xiàn)時(shí)就能敏銳地察覺(jué)并做出反應(yīng)。比如可以通過(guò)說(shuō)明每一項(xiàng)技能的應(yīng)用范圍，來(lái)幫助學(xué)員們更好地了解自己的需求。也可以鼓勵(lì)學(xué)員們?cè)谝恍﹫?chǎng)所貼出提示性標(biāo)語(yǔ)，比如在會(huì)議室貼上“坦誠(chéng)溝通”之類的標(biāo)語(yǔ)。
改變培訓(xùn)的方式
那么，我們?cè)撊绾螌⑦@種高效的培訓(xùn)課程復(fù)制，并確保能有很多人參與呢？
VitalSmarts公司的研究員們認(rèn)為，這類課程的培訓(xùn)對(duì)象不僅僅是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師或者HR專員，更主要的是那些企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，首先要針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層做培訓(xùn)。雖然領(lǐng)導(dǎo)者們很少有相關(guān)的培訓(xùn)技能，但他們有著很好的學(xué)習(xí)能力。通過(guò)學(xué)習(xí)這些技能，他們的權(quán)威性會(huì)增強(qiáng)，并且能夠和下屬有效溝通，展示他們所學(xué)的新技能。他們還可以不斷訓(xùn)練、回顧所學(xué)的技巧。簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)者們需要讓所學(xué)的新技能成為他們每天例行工作中的一部分。
但是，他們是否可以對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)呢？
為了觀察培訓(xùn)技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)能力之間的關(guān)系，VitalSmarts進(jìn)行了一項(xiàng)研究，即將專業(yè)培訓(xùn)者與領(lǐng)導(dǎo)者們進(jìn)行了比較。結(jié)果顯示，培訓(xùn)者的培訓(xùn)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)很高，但相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者通常更具潛力。有很多案例也證明，在領(lǐng)導(dǎo)們做了簡(jiǎn)短的培訓(xùn)之后，他不僅得到了很高的培訓(xùn)評(píng)價(jià)，并且自身還發(fā)生了很大的改變。
這也說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過(guò)一些努力來(lái)提升他們的培訓(xùn)技巧，比如接受專業(yè)培訓(xùn)師的指導(dǎo)。同時(shí)，他們之間也可以通過(guò)相互培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)自身的能力。我們的目標(biāo)是讓每一個(gè)培訓(xùn)者都能對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容和所需的能力了如指掌，并且讓自己變得更加專業(yè)、更加自信。而這些都與受訓(xùn)者本人的背景無(wú)關(guān)。
通過(guò)以上論述，可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織變革并不是一件易事，但我們?nèi)绻Y(jié)合本文所述的有效的實(shí)踐方法和前沿的“高杠桿”培訓(xùn)技能，這也并非一件不可能完成的任務(wù)。
