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“最難辦的就是第二個石匠”
三個石匠的故事為管理愛好者熟知，其出處為德魯克的經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》：有人在一個工地看到三個石匠，就問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口�！钡诙䝼�石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活�！钡谌齻�石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂�！�
德魯克認(rèn)為，第三個石匠是真正的管理者。第一個石匠已經(jīng)無可救藥，他不是個管理者，也永遠(yuǎn)不會成為管理者。
“最難辦的就是第二個石匠”。讀《管理的實(shí)踐》至此，仿佛可以看到德魯克先生寫到這里的時候，也皺了皺眉，輕嘆一口氣。
德魯克認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，大多數(shù)的管理者都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。因此他以一種嘲諷的口氣說道，“很多工匠或?qū)I(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”
實(shí)際上，德魯克對“專業(yè)”的洞見，并非始于對專業(yè)人士的批評，而是對專業(yè)化分工的觀察和批判。在介紹德魯克的觀點(diǎn)之前，讓我們先來看一下凡客近期的組織變革。
從2011年8月到11月，凡客進(jìn)行了創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整，原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)鞋、運(yùn)動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。在五大事業(yè)部的運(yùn)營取得一定成效后，2012年4月，凡客進(jìn)一步擴(kuò)展為10個事業(yè)部。
談及此次架構(gòu)調(diào)整，凡客CEO陳年表示：“過去的組織結(jié)構(gòu)是條塊分割，做產(chǎn)品的負(fù)責(zé)產(chǎn)品，做營銷的負(fù)責(zé)營銷，做生產(chǎn)的負(fù)責(zé)生產(chǎn)，互相不管。產(chǎn)品做錯了，罵營銷部，說營銷拍的照片太丑了。而營銷部門，晚上背了一包衣服回去拍，邊拍邊罵產(chǎn)品部，說這做的是什么東西。這就是我們?nèi)ツ甑臓顩r�，F(xiàn)在不同的是，每一個事業(yè)部從產(chǎn)品的規(guī)劃、營銷到銷售都由這個事業(yè)部自己負(fù)責(zé)�！�
凡客的問題反映了專業(yè)化分工的弊端，也是企業(yè)發(fā)展中面臨的普遍挑戰(zhàn)，即如何建立合適的組織來破解專業(yè)化分工帶來的問題。
太陽底下沒有新鮮事。早在七十年前，對通用汽車的事業(yè)部制進(jìn)行了研究之后，德魯克堅(jiān)信找到了解決此類問題的答案，并在《管理的實(shí)踐》中將其稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”組織，即自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部，有自己的市場和產(chǎn)品，且自負(fù)盈虧。德魯克認(rèn)為，聯(lián)邦分權(quán)制最大的優(yōu)點(diǎn)在于將管理者的愿景和努力與企業(yè)的經(jīng)營績效和成果直接聯(lián)系。這也正是凡客采取的措施。
與聯(lián)邦分權(quán)制組織相對應(yīng)的是職能型組織。德魯克認(rèn)為職能型組織的弊端明顯：“企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上”，“每個部門主管都認(rèn)為他負(fù)責(zé)的職能最重要，試圖強(qiáng)化這項(xiàng)職能，把自己單位的利益置于其他部門的利益之上”。
席卷全球的企業(yè)再造浪潮
大約40年后，批判職能型組織的接力棒交到了來自麻省理工學(xué)院的教授邁克爾-哈默與詹姆斯-錢皮手上。在信息技術(shù)革命的背景下，他們以更加猛烈的炮火對職能型組織進(jìn)行了“攻擊”，并形成了席卷全球的企業(yè)再造浪潮。1993年，邁克爾-哈默與詹姆斯-錢皮合著的《企業(yè)再造》出版。在書中，兩位作者將矛頭直指亞當(dāng)。斯密的勞動分工思想，并認(rèn)為在當(dāng)今世界，專業(yè)分工的弊端已經(jīng)凸顯，他們將按照職能進(jìn)行分工的組織形象地稱為“倉筒型組織”，并認(rèn)為厚厚的部門墻帶來了官僚和本位主義，大大降低了組織效率，使組織無法關(guān)注客戶從而為之創(chuàng)造價值。
因此，邁克爾-哈默與詹姆斯-錢皮提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的組織模式，推倒部門墻，以流程為核心重新設(shè)計(jì)�！镀髽I(yè)再造》以極快的速度得到傳播，并成為全世界的熱點(diǎn)話題。其中IBM信用公司通過流程改造，用一個通才信貸員代替過去多位專才，減少了九成作業(yè)時間，這一故事更是廣為流傳。
“企業(yè)應(yīng)當(dāng)把職能管理者的數(shù)量降低到最低限度”
回到1954年�；趯I(yè)化分工弊端的洞察，德魯克認(rèn)為企業(yè)提升經(jīng)營績效的關(guān)鍵之一，是“增加對最終績效和結(jié)果負(fù)責(zé)的綜合管理人員，而職能管理者的數(shù)量，則應(yīng)降低到最低限度。”
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”，精髓似乎也正在于此。據(jù)說稻盛和夫是從西游記獲得的靈感。京瓷發(fā)展到200人左右時，稻盛已感到力不從心�？鄲乐啵氲綄O悟空在遭受敵軍重兵圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的“分身”——許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的“分身”——許多小經(jīng)營者呢？這就是“阿米巴經(jīng)營”的起源。在《阿米巴經(jīng)營》當(dāng)中，稻盛和夫?qū)?shí)踐的細(xì)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)介紹。
海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生也可以說是這一理論的踐行者，他潛心研究互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新，并歷經(jīng)了海爾的十年實(shí)踐，形成“人單合一雙贏模式”，其特點(diǎn)之一，就是把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。
“危險”的專業(yè)人士
導(dǎo)致職能型組織若干弊端的原因，除了專業(yè)分工的原則，就是這個原則所衍生的專業(yè)人士的存在。
在《管理的實(shí)踐》多個章節(jié)中，德魯克不厭其煩地對幕僚和專業(yè)人士提出嚴(yán)厲的告誡。除了警告他們不要扭曲組織正常的責(zé)任鏈（詳見上期專欄文章），德魯克更是將專業(yè)人士視為破壞組織協(xié)作的“元兇”之一。
專業(yè)人士必須培養(yǎng)出高水準(zhǔn)手藝，但是也要提防把手段當(dāng)成目的，開始用自己的手藝標(biāo)準(zhǔn)而不是對企業(yè)的貢獻(xiàn)來衡量自己的績效。一旦如此“跑偏”，專業(yè)人士就會破壞組織協(xié)作，成為讓企業(yè)支離破碎的黑暗力量。
盡管德魯克大聲呼吁企業(yè)應(yīng)當(dāng)“把職能管理者的數(shù)量降低到最低限度”，但他也理性地認(rèn)識到，隨著技術(shù)的發(fā)展和教育的進(jìn)步，企業(yè)中的專家會越來越多，“使工藝或職能本身成為一種被追求的目標(biāo)的趨勢會變得比今天更加顯著”。如何讓專業(yè)人士跳出專業(yè)的深井，為公司的整體成功做出貢獻(xiàn)，成為每一個組織都面臨的現(xiàn)實(shí)難題。
早在多年以前，華為任正非先生的著名語錄已經(jīng)廣為流傳——“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為�！薄捌髽I(yè)搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對產(chǎn)品的市場成功（商業(yè)成功）負(fù)責(zé)�！� 因此，華為著力打造“技術(shù)商人”——有商業(yè)頭腦的技術(shù)專家。在《統(tǒng)治——技術(shù)商人與華為的核心競爭力》中，華為前任職資格部部長豆世紅先生介紹了華為塑造商業(yè)工程師隊(duì)伍的實(shí)踐，并認(rèn)為這是華為的核心競爭力之一。
專業(yè)的深井HR創(chuàng)造價值的最大敵人
如今，德魯克的擔(dān)心已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)。HR引以為豪、孜孜以求的專業(yè)，已經(jīng)成為人力資源部門找準(zhǔn)定位、創(chuàng)造價值的最大障礙。
國內(nèi)從事管理咨詢行業(yè)的機(jī)構(gòu)，幾乎沒有不從事人力資源咨詢的業(yè)務(wù)。年輕的專業(yè)人士缺乏必要的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，憑借一些時髦的管理詞匯和花哨的PPT，為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，在一定程度上也對企業(yè)的人力資源人士形成了誤導(dǎo)。關(guān)注所謂科學(xué)的管理體系和技術(shù)，而不是關(guān)注人力資源部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。
如何讓HR擺脫專業(yè)的狹隘視角，真正成為業(yè)務(wù)伙伴？一個越來越普遍的現(xiàn)象是，企業(yè)開始傾向于為HR部門補(bǔ)充有業(yè)務(wù)工作背景的人才。如華為從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管中選撥HRBP，再通過系統(tǒng)的培養(yǎng)方案提升其專業(yè)能力。阿里巴巴要求政委（阿里巴巴對人力資源伙伴的獨(dú)特稱呼）必須具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR也同樣有機(jī)會更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。目前，有很多針對HR的培訓(xùn)，但更多的是關(guān)注方法和技能。而使HR成為業(yè)務(wù)伙伴、創(chuàng)造價值的關(guān)鍵，是要實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)思維的轉(zhuǎn)變。思維決定成敗。至于是哪三項(xiàng)，且聽下回一一分解。
