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德魯克（Peter Drucker）曾經(jīng)引用一位記者的話：“天主教會(huì)作為最成功的機(jī)構(gòu)，其驚人之處就在于它總能在最糟糕的人當(dāng)中獲得最優(yōu)秀的管理者。”這道出了一個(gè)簡(jiǎn)單卻常被忽略的答案——優(yōu)秀的企業(yè)往往能使其成員的職業(yè)素質(zhì)得到充分的提升，從而保有其堅(jiān)持工作的態(tài)度與連續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。持續(xù)有序地發(fā)展員工的素養(yǎng)技能，需通過(guò)把握以下三個(gè)關(guān)鍵時(shí)機(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)：
一、起步階段。
新人之所以區(qū)別于舊人，不外乎兩點(diǎn)：1、對(duì)工作的不熟練；2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的不熟悉。更多的情況是二者兼而有之。因此，快速適應(yīng)工作與融入團(tuán)隊(duì)是一個(gè)新員工最重要的兩項(xiàng)工作內(nèi)容，兩者相輔相成，缺一不可。在基礎(chǔ)的崗前培訓(xùn)之后，企業(yè)要讓新員工盡快投入到具體的工作，安排他們與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流與分享，加深他們對(duì)企業(yè)文化、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)的理解，幫助他們快速建立自信與集體感。
寶潔公司在新人培養(yǎng)的過(guò)程中就有獨(dú)特且行之有效的一套方法。寶潔是最早推行“早期責(zé)任”制度的跨國(guó)企業(yè)，從新員工加入公司起，就讓他們承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)中部分的責(zé)任，幫助他們迅速進(jìn)入工作狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可他們的同時(shí)，他們也在建立對(duì)新身份的認(rèn)同感。
在融入團(tuán)隊(duì)與適應(yīng)工作兩項(xiàng)任務(wù)中，切忌出現(xiàn)揚(yáng)此貶彼的情況。筆者觀察到一家小型企業(yè)的老板，對(duì)于某個(gè)新人特別看重，于是破格讓其承擔(dān)比大部分同級(jí)員工更為重要的項(xiàng)目。本以為此做法既可以培養(yǎng)新人，又能在團(tuán)隊(duì)里引起良性競(jìng)爭(zhēng)。事與愿違的是，新人覺(jué)得目標(biāo)過(guò)高難以完成，團(tuán)隊(duì)里其他同事紛紛抱怨不公平，亦不愿意協(xié)助新人。此做法雖然在某程度上激勵(lì)了新人，卻使新人難以融入團(tuán)隊(duì)，既減弱組織協(xié)作效率，又降低士氣。正如營(yíng)銷專家泰斯默（JackTesmer）提出，企業(yè)急需解決的其中一個(gè)核心問(wèn)題是：在組織系統(tǒng)中如何通過(guò)每個(gè)人的努力建立起協(xié)作關(guān)系，員工的組織發(fā)展都應(yīng)該以此為前提。
二、邁步階段。
一個(gè)有潛質(zhì)的新員工通過(guò)了適應(yīng)工作和融入團(tuán)隊(duì)的考驗(yàn)后，必然希望承擔(dān)更多的責(zé)任，并獲得更大的提升空間。從此時(shí)開(kāi)始，企業(yè)與員工將會(huì)進(jìn)入一個(gè)持續(xù)時(shí)間不定的“蜜月期”。把這個(gè)時(shí)段盡可能地延長(zhǎng)，對(duì)留住人才有決定性的作用。如何使甜蜜延長(zhǎng)呢？關(guān)鍵在于員工職業(yè)素養(yǎng)的提升。
什么是職業(yè)素養(yǎng)？寶潔公司研究發(fā)現(xiàn)，為了使員工適合公司各種不同的崗位，所需的技能即定義為該員工的職業(yè)素養(yǎng)，具體由三方面構(gòu)成：基礎(chǔ)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)。
基礎(chǔ)素養(yǎng)指員工應(yīng)具備的良好的商業(yè)習(xí)慣，并且對(duì)基本的商業(yè)知識(shí)有所了解。企業(yè)一般在員工新入職的時(shí)候給予集中式的培訓(xùn)，并在日后的工作中不斷指導(dǎo)和強(qiáng)化。
管理素養(yǎng)關(guān)注于使員工掌握與崗位相關(guān)的管理技能，需要通過(guò)上級(jí)經(jīng)理的輔導(dǎo)與管理經(jīng)驗(yàn)的積累培養(yǎng)而成，使員工成長(zhǎng)為職業(yè)化和正規(guī)化的職場(chǎng)人士。
專業(yè)素養(yǎng)指員工為完成崗位相關(guān)項(xiàng)目任務(wù)所需掌握的專業(yè)技能，內(nèi)容因崗位而異。在這個(gè)方面，需要公司為每一位新員工制定個(gè)人的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。上級(jí)經(jīng)理針對(duì)與員工職業(yè)發(fā)展路徑相關(guān)聯(lián)、有針對(duì)性的專業(yè)素養(yǎng)點(diǎn)，定期與員工進(jìn)行總結(jié)回顧。這一做法將定向培養(yǎng)與日常工作實(shí)踐結(jié)合在一起，使員工成為部門(mén)里某個(gè)領(lǐng)域的專家能手。人比較排斥帶有不確定性的情況，轉(zhuǎn)而追求相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，這是由人類的天性決定的。如果一家企業(yè)讓員工關(guān)于自身的職業(yè)發(fā)展感覺(jué)到不確定性，那相當(dāng)于在迫使員工離開(kāi)。
通過(guò)這種培養(yǎng)方式，企業(yè)要做的事就很清楚了——每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)獲得的素養(yǎng)與的職業(yè)規(guī)劃預(yù)期同步。簡(jiǎn)單而言，就是胡蘿卜加大棒，一方面鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)完成短期目標(biāo)，一方面提出切合下一個(gè)職業(yè)境界的長(zhǎng)期目標(biāo)，完成從人力資源到人力資本的過(guò)渡。
三、穩(wěn)步階段。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的職業(yè)發(fā)展，新人成舊人，不可避免會(huì)遇到不同的瓶頸期。簡(jiǎn)單地歸納起來(lái)，不外乎以下三類問(wèn)題。以下三種瓶頸最為常見(jiàn)：
職位的升遷瓶頸。企業(yè)不僅需要幫助員工建立一個(gè)清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，以及具體的工作發(fā)展計(jì)劃，當(dāng)員工較好地達(dá)成階段性目標(biāo)后，企業(yè)還需要實(shí)踐之前的承諾，讓剛好渡過(guò)蜜月期的員工進(jìn)入一個(gè)高級(jí)別的新的崗位，重新做一次類新人的組織進(jìn)化。
個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間的瓶頸。企業(yè)在明確工作方向與職業(yè)發(fā)展方向后，需畫(huà)出更大的餅，進(jìn)一步給出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，甚至讓員工參與到公司的決策中，給予其部門(mén)決策的表決及優(yōu)化流程的權(quán)利。
薪資與福利等軟需求提升的瓶頸。除了沿用固有的薪酬績(jī)效體系以外，企業(yè)可以引入現(xiàn)在逐漸盛行的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，一方面留住核心員工，一方面持續(xù)激勵(lì)員工創(chuàng)造高于自身現(xiàn)有水平的附加價(jià)值，再次是為企業(yè)與關(guān)鍵員工建立雙贏的橋梁。解決了這三類問(wèn)題，基本上就能把大部分員工穩(wěn)定下來(lái)。
