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目前很多民企制度方面存在問題，主要反映在三個方面：一是不規(guī)范，要么制度太空泛，要么制度太細(xì)；二是不系統(tǒng)，基本制度不全；三是不銜接，制度之間、前后制度之間互相矛盾。沒有制度，或者制度不規(guī)范，必然給管理帶來若干問題，有章難循必然導(dǎo)致有章不循。因此，民企應(yīng)該盡快建立適合的制度體系，來促進(jìn)企業(yè)的不斷規(guī)范。
對于考核的問題，我們經(jīng)常講，沒有考核，就沒有管理；沒有考核，制度也難以落實(shí)到位；沒有獎懲，考核將毫無意義。建立完善的考核體系，可以讓企業(yè)處于受控狀態(tài)，可以對企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的績效情況做出評價。
一些民企在考核方面存在的普遍問題：一是沒有建立考核制度；二是建立了考核制度但沒有很好地實(shí)施；三是考核制度本身存在問題；四是存在考核過度的問題�？己瞬坏轿�，就會導(dǎo)致評價的失真，僅憑領(lǐng)導(dǎo)的印象和好惡打分，長此以往，必然導(dǎo)致互不服氣、弄虛作假、欺上瞞下等不良風(fēng)氣。
無論企業(yè)大與小，都應(yīng)該建立適合自身企業(yè)特點(diǎn)的、系統(tǒng)的考核體系。民企的內(nèi)部考核體系，應(yīng)該從以下三個單元著手：
一是績效考核單元。績效考核，是針對企業(yè)所屬各單位的考核，而不是針對員工個人的考核；績效考核的目的，也不是對員工個人的評價，而是對各個單位的績效評價。按照績效考核結(jié)果，來核定各個單位的獎金數(shù)額�？冃Э己说膬�(nèi)容，涉及各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。一個可行的績效考核方案，既可以保證績效獎金發(fā)放更加科學(xué)，同時也為提升經(jīng)營管理水平提供保障。
二是行為考核單元。與績效考核的對象恰恰相反，行為考核是針對員工個人的。行為考核的內(nèi)容，涉及勞動紀(jì)律、工作紀(jì)律、工藝紀(jì)律等等，考核的目的在于督促各項(xiàng)規(guī)章制度在員工身上是否得到了落實(shí)。行為考核對于良好企業(yè)文化的形成具有重要作用。
三是專業(yè)考核單元。專業(yè)考核是由各個職能部門負(fù)責(zé)，按照企業(yè)年度經(jīng)營管理目標(biāo)，和各自專業(yè)管理的需要，制定的各項(xiàng)專業(yè)管理考核細(xì)則。由各職能部門負(fù)責(zé)落實(shí)并檢查，將考核結(jié)果納入企業(yè)的獎懲體系。專業(yè)考核實(shí)施到位，可以大大提升企業(yè)的專業(yè)管理水平，
這三個考核單元，構(gòu)成了內(nèi)部的考核體系。三個考核單元，各自的考核內(nèi)容不同，考核對象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同，考核主管部門也有著明確的分工，具有很強(qiáng)的可操作性。
績效考核是考核體系中最重要的部分，那么，我們應(yīng)該如何來認(rèn)識績效考核？績效考核的根本目的又是什么？
對績效考核的理解，很簡單，就是通過對各個單位、各個部門的一系列關(guān)鍵指標(biāo)的考核，促進(jìn)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的不斷進(jìn)步，而這些指標(biāo)的改進(jìn)和提高，不是哪一個員工就可以改變的了的，它是一個班組、一個車間、一個部門等各個單元共同努力才能獲得的。所以，績效考核的對象不是員工個體，而是一個班組、一個車間、一個部門這樣的團(tuán)隊。
績效考核作為一種管理手段，它的根本目的是什么？績效考核的根本目的，就是怎么把錢分好，分的公平，分的合理，分的員工有積極性，分的員工接受公司規(guī)章制度約束，分的員工認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，分的員工很想在企業(yè)干下去而不想辭職。
只要這樣認(rèn)識到位了，績效考核也就容易操作了，也就能夠讓員工理解了，基層單位也就會主動配合了。當(dāng)然需要注意的，就是不能把它當(dāng)成克扣員工的手段，如果做的的確好，就必須兌現(xiàn)獎勵，否則員工就不會再相信你。只要持之以恒地做下去，就會發(fā)揮績效考核的作用。
對績效考核有了基本的認(rèn)識之后，就要考慮績效考核的實(shí)施問題，那么，怎樣才能實(shí)施到位？以下提出六點(diǎn)建議：
一是打好一個基礎(chǔ)。做好績效考核，必須首先打好一個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就是在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備。在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎金差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。
二是成立一個小組。企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負(fù)責(zé)。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設(shè)立績效考核委員會負(fù)責(zé)。委員會一般下設(shè)考核小組，考核小組在委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作�？己宋瘑T會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成。要明確績效考核委員會的主要職責(zé)，也要明確考核小組的具體職責(zé)，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度獎金總額的確定、重要的獎懲事項(xiàng)等，應(yīng)該由考核委員會負(fù)責(zé)；具體的考核實(shí)施，應(yīng)該由考核小組負(fù)責(zé)。考核小組成員應(yīng)相對穩(wěn)定，且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。
三是制定一個方案�？己朔桨敢M可能做到系統(tǒng)和周全，應(yīng)站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應(yīng)包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)該在方案中予以明確�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮�，如果內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。
四是確定考核內(nèi)容�？己藘�(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應(yīng)以主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為重點(diǎn)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費(fèi)等。機(jī)關(guān)部門應(yīng)以年度主要管理目標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)和基本工作任務(wù)為重點(diǎn)。這里難的是對職能部門考核指標(biāo)的設(shè)定，要盡可能對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。確定考核內(nèi)容和項(xiàng)目后，就要確定考核指標(biāo)�？己酥笜�(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，一要確定各個考核項(xiàng)目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。有的項(xiàng)目，權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
五是建立考核流程�？己肆鞒虘�(yīng)該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進(jìn)行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實(shí)證明得不償失。基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結(jié)果→報請考核委員會審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。這里需要注意的，對可能存有爭議的項(xiàng)目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
六是用好考核結(jié)果�？己私Y(jié)果的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理分配上，其次用于對各單位主要負(fù)責(zé)人的管理能力評價。這里特別需要說明的，就是考核必須獎懲結(jié)合。對確定的考核目標(biāo)值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等。要把考核結(jié)果作為獎金公平分配的依據(jù)，而不要把它當(dāng)做減少獎金發(fā)放的手段。職能部門除了接受自身的考核外，還應(yīng)與各生產(chǎn)經(jīng)營單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，職能部門的工作也是毫無意義的。
績效考核是個大課題，因?yàn)樗婕靶匠攴峙�，涉及員工切身利益。那么如何做好績效考核呢？根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，可以采取分層分類考核的辦法。
分層分類的依據(jù)。企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，這是稍具規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說，任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問題。企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的，不同層次的員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和任務(wù)是不同的；分類是由崗位性質(zhì)所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實(shí)現(xiàn)分層分類的考核。
如何進(jìn)行分層分類考核�？梢苑謩e制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：一是對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項(xiàng)考核外，更應(yīng)該加大對效益指標(biāo)的考核。二是對管理層，也就是企業(yè)的中層，包括部門的負(fù)責(zé)人，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，也可以包括車間主任，以及工程技術(shù)人員等，應(yīng)加強(qiáng)對他們的過程考核。三是對執(zhí)行層，也就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應(yīng)側(cè)重崗位責(zé)任制落實(shí)和行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核。
實(shí)行差別化考核方案。從分類考核方面來講，可以結(jié)合薪酬制度設(shè)計，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案：一是對管理類崗位，實(shí)行崗績工資制。二是對生產(chǎn)類崗位，實(shí)行計件工資制。三是對銷售類崗位，實(shí)行提成工資制。
民企的考核體系建設(shè)，絕不能走向形式，必須以實(shí)用為主。作為這一體系中的三個方面內(nèi)容，既有區(qū)別，又有聯(lián)系�？冃Э己耸窃u價企業(yè)當(dāng)期的整體業(yè)績的，行為考核是評價員工個體的行為規(guī)范的，專業(yè)考核是評價各級管理者的管理能力的，需要注意以下幾個方面的問題：
一是不要夸大考核的作用�？己俗鳛楣芾淼囊粋�重要手段，可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況作為理性評價，對員工行為進(jìn)行規(guī)范，對專業(yè)管理水平進(jìn)行檢驗(yàn)，但也不能過分夸大它的作用，應(yīng)該明白，任何時候、任何情況下，企業(yè)的績效不是靠考核考出來的，而是大家實(shí)干出來的。
二是不要用績效考核結(jié)果來評價員工�？冃Э己耸菍冃У脑u價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核�？冃Э己说目己酥芷谝栽露葹橐耍拍馨l(fā)揮對員工的適時激勵作用。不少企業(yè)實(shí)行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴(yán)格意義上的績效考核。
三是必須把握好系統(tǒng)的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
四是指標(biāo)設(shè)定要合理。考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵意義；考核指標(biāo)定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。
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