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要想讓薪酬改革順利進(jìn)行，必須關(guān)注兩個(gè)核心問題、三種模擬測(cè)算方式和八大改革步驟。
在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。因此，企業(yè)擁有一套兼顧效率與公平并適合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展、調(diào)動(dòng)員工積極性是非常重要的。在薪酣變革中，咨詢顧問或者人力資源主管經(jīng)常把以前成功的案例或?qū)I(yè)概念，強(qiáng)加給客戶或公司，告訴老板全球多少個(gè)跨國公司都是按這種方式做的。他們往往忽略了每個(gè)個(gè)體在改革之前的歷史，或者說產(chǎn)生了“路徑依賴”。要想讓薪酬改革順利進(jìn)行，必須關(guān)注兩個(gè)核心問題、三種模擬測(cè)算方式各改革的八大步驟。
兩個(gè)核心問題
崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資部分之間的關(guān)系問題、未來的浮動(dòng)工資或薪酬部分的獎(jiǎng)金基數(shù)如何確定問題是薪酬改革中的兩個(gè)核心問題，如何處理好這兩個(gè)問題至關(guān)重要。
崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資部分之間的關(guān)系。一般來說，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果一定程度上決定了員工的工資總額，因此，這個(gè)結(jié)果就倍受關(guān)注。其實(shí)，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果一般只影響工資總額中的一部分，且不同崗位比例不同，有時(shí)還需做階段性的調(diào)整。不同的企業(yè)不同的階段比例是不一樣的，崗位評(píng)價(jià)結(jié)果最好不要完全決定總收入，與基礎(chǔ)工資或固定工資掛鉤即可。
要為個(gè)人工資的存量價(jià)值提前做好配套細(xì)則，在崗位評(píng)價(jià)以后實(shí)行人崗匹配，完成薪崗的初套入時(shí)，需要解決兩個(gè)方面的問題：首先要靜態(tài)地解決歷史存量問題。個(gè)人的存量價(jià)值詳細(xì)套路和轉(zhuǎn)軌辦法要配套，公司戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)重新調(diào)整后，還要再進(jìn)行一次崗位評(píng)價(jià)，設(shè)立長效的制度薪酬等級(jí)調(diào)整制度，動(dòng)態(tài)地解決未來的增量問題，滿足同一崗位在未來三年、五年、十年及更長的時(shí)間里自動(dòng)調(diào)整薪酬等級(jí)的要求;其次，要真正有效地推行薪酬方案，配套工作不可忽略。比如競(jìng)聘上崗后上崗和下崗員工待遇等一系列問題都要合理解決。
未來的浮動(dòng)工資或薪酬部分的資金基數(shù)如何確定。固定工資與浮動(dòng)工資的比例通常為2：1或者3：7.崗位評(píng)價(jià)結(jié)果直接影響到比例較重的固定工資部分，這樣一來，如果崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)一旦出現(xiàn)偏差，就會(huì)導(dǎo)致員工整體收入和浮動(dòng)工資的基數(shù)產(chǎn)生偏差。為了避免這個(gè)問題，未來的績效工資的浮動(dòng)部分基數(shù)，不要過分強(qiáng)調(diào)與固定工資掛鉤，還要多我參考外部人才市場(chǎng)數(shù)據(jù)，或與績效管理模式掛鉤，避免員工過度關(guān)注崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。
三種模擬測(cè)算方式
在解決了兩個(gè)核心問題之后，就要考慮模擬測(cè)算，也叫做薪酬測(cè)算。模擬測(cè)算方式主要有三種：
模擬不同的個(gè)人初始菥酬定級(jí)測(cè)算。同一崗位，工作時(shí)間不同，薪酬等級(jí)也有差異，因此，需要一系列配套管理辦法。有一種操作方式叫"菥酬累加器"，即在影響崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬"蓄水池"，在業(yè)績考核結(jié)果之外，還包括重大獎(jiǎng)懲、后續(xù)學(xué)歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素，結(jié)合每個(gè)人的個(gè)人因素對(duì)薪酬進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
模擬不同的考核結(jié)果測(cè)算。有些考核是針對(duì)部門的，有些是針對(duì)個(gè)人的，不同考核結(jié)果相應(yīng)的績效工資如何變化決定著總工資的數(shù)額。根據(jù)不同的考核結(jié)果要進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)算。
模擬不同的公司業(yè)績或工資總額測(cè)算。很多大型企業(yè)采用工效掛鉤的辦法，工資總額根據(jù)整體的業(yè)績表現(xiàn)相應(yīng)浮動(dòng)。公司完成了10億利潤是有區(qū)別的，工資總額會(huì)隨之成比例變化。有不少上級(jí)單位、集團(tuán)或者股東公司，總是擔(dān)心工資總額超標(biāo)，成本太高，競(jìng)爭(zhēng)力下降，所以會(huì)定出不合理的工資總額標(biāo)準(zhǔn)。因此，模擬不同的公司業(yè)績或工資總額預(yù)先進(jìn)行測(cè)算，有助于考察工資總額定的是否合理，是否有可操作性。
八大關(guān)鍵步驟
菥酬改革是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，一蹴而就的想法是不實(shí)際的。要想成功穩(wěn)健地進(jìn)行菥酬改革，通常需要參照這樣八個(gè)步驟：
薪酬改革觀念導(dǎo)入。主要是管理理念的輸入，管理知識(shí)、管理理論的傳播和推廣。想方設(shè)法促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，深刻認(rèn)識(shí)薪酬改革的價(jià)值和緊迫性，掀起學(xué)習(xí)高潮，營造薪酬改革氛圍，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。除此之外，還要了解并學(xué)習(xí)最佳管理實(shí)踐，借鑒標(biāo)桿模式。
薪酬改革定位研究。首先，詳細(xì)梳理分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，包括行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)均勢(shì)，結(jié)合公司戰(zhàn)略確立薪酬改革并準(zhǔn)確定位;接著，要分析企業(yè)的變革資源與能力、發(fā)展階段和成功的關(guān)鍵要素，確立經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬改革的邏輯關(guān)系，把握好“大勢(shì)與實(shí)地”的關(guān)系;最后，要依據(jù)現(xiàn)實(shí)確立薪資分配上的關(guān)鍵問題，確立薪酬改革的核心目標(biāo)與任務(wù)。
薪酬核心方案設(shè)計(jì)。根據(jù)薪酬改革的核心內(nèi)容或?qū)嶓w部分，針對(duì)薪酬改革定位確立的方向和目標(biāo)，詳細(xì)設(shè)計(jì)薪酬方案，如崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方案、個(gè)人歷史職級(jí)套入辦法、未來職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案、薪酬管理辦法、下屬公司這管薪酬分配與激勵(lì)辦法等。
全面實(shí)施。最后，薪酬方案正式公布并全面實(shí)施。
這八個(gè)步驟雖然設(shè)計(jì)得合理規(guī)范，但還要和實(shí)際情況聯(lián)系起來靈活運(yùn)用，因時(shí)因地制宜，不能僵化固守每一步所需要的時(shí)間，如果時(shí)間成本太高，可能嚴(yán)重影響經(jīng)營業(yè)績，薪酬改革時(shí)機(jī)就需要調(diào)整。由于企業(yè)實(shí)踐的“路徑依賴”極大地影響和制約著薪酬改革，企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和條件往往不支持系統(tǒng)思考，比如員工素質(zhì)在短期內(nèi)無法改變。員工心理接受程度和當(dāng)期業(yè)績的關(guān)鍵影響因素變革和程序才顯得非常重要。
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