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今天的商業(yè)環(huán)境變化迅速，領(lǐng)導的關(guān)鍵職責在于創(chuàng)新、改善以及處理“意外情況”�！耙馔馇闆r”以各種問題的形式出現(xiàn)，這些問題的解決開啟了創(chuàng)新和改善之門。
以此看來，經(jīng)理和工程師有很多相似之處——他們?nèi)詢A向于應急管理行為。
那么，一個應急管理型組織如何把自己轉(zhuǎn)變成問題解決型組織？必須認識到這種自我長存不廢（self-perpetuating）的應急管理綜合征并不是對壓力巨大的管理環(huán)境的固有的非理性反應，而是一系列看似合理的規(guī)則和行為的長期影響造成的。
組織不僅要放棄那些看似合理的流程，而且要采用那些初看起來令人羞愧的、不合理的技術(shù)。
治療應急管理征并不容易。已有的組織文化和目光短淺的思維邏輯經(jīng)常成為阻礙。管理層相信人們在壓力下工作會更努力，這讓情況更糟糕。
但是使組織擺脫應急管理狀態(tài)的努力時值得的，因為應急管理使你最優(yōu)秀的工人精疲力竭：無論他們多么努力工作，也無法解決所有問題。
對于應急管理行為而言，雖然極端但明顯的風險是組織會不得不關(guān)閉被認為是低效的生產(chǎn)線或工廠。
另外一個同樣重要但不明顯的風險是組織中最優(yōu)秀的問題解決能手會因厭倦而離開。建立一個問題解決型組織是困難的，但收益是明顯的，選擇也是明確的。
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