大部分通常在公司內(nèi)明星員工難管這是常見的問題。他們喜歡解決問題而不是取悅老板，他們討厭繁文縟節(jié)的官僚主義，他們無視企業(yè)內(nèi)的層級制度，而且他們很容易厭倦。更重要的是，你的競爭對手很可能一直在努力想要把他們挖走。本文總結(jié)了明星員工的七個共同特點——每個特點都會令老板感到頭痛。想要管理好這些聰明人，你必須做一個仁愛的保護者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。盡管他們聰明有能力，但是他們同樣需要你的保護。如果你能恰當?shù)卣故咀约旱膶ｉL和權(quán)威，并給予他們大顯身手的空間，他們就會尊重你。
瑞士制藥業(yè)巨頭羅氏公司（Roche）董事長兼CEO弗蘭茨·胡沫（FranzHumer）對發(fā)掘新創(chuàng)意的艱辛深有感觸：“在我的研究事業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟是不存在的�！彼f“如今我們每年在全球產(chǎn)品研發(fā)上的花費高達40億美元，在研究領(lǐng)域里，沒有規(guī)模經(jīng)濟，只有創(chuàng)意經(jīng)濟。”
按照胡沫的說法，有越來越多的公司，它們的競爭優(yōu)勢不是靠成本效益（costefficiency）所創(chuàng)造的經(jīng)濟效應，而是靠創(chuàng)意和智力資源所創(chuàng)造的經(jīng)濟效應。在企業(yè)實踐中，這就意味著公司領(lǐng)導人必須營造出一個環(huán)境，讓那些我們稱之為“聰明人”的員工能夠大展才華。這些絕頂聰明的員工人數(shù)不多，他們憑借企業(yè)提供的資源，運用自己的創(chuàng)意、知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造出高得多的價值，比如編寫一段新程序的軟件工程師，或者合成一種新藥的藥物研究員，他們的一項成果可以讓全公司十年衣食無憂。
現(xiàn)在，幾乎所有的企業(yè)高管都認識到了網(wǎng)羅這些極富創(chuàng)造力的天才人物的重要性，然而，將他們招至麾下只是成功了一半。正如位列世界最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F之一的WPP廣告公司CEO馬丁·索雷爾（MartinSorrell）最近對我們所說的：“創(chuàng)意行業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是它的規(guī)模不經(jīng)濟，也就是說如果你的公司里富有創(chuàng)造力的員工人數(shù)加倍，并不意味著公司的創(chuàng)造力也加倍。”你不僅要吸引那些有才干的人，而且要創(chuàng)造一個氛圍來激發(fā)他們最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)及所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造財富和價值。
這可不是件容易的事情，如果說聰明人有一個共同特征的話，那就是他們都不想被人領(lǐng)導。這顯然給他們的領(lǐng)導人制造了難題。在全球化趨勢下，這個問題更加突出�，F(xiàn)在，聰明人的流動性比以往任何時候都大，他們不僅可以在波士頓，也有可能去班加羅爾或者北京工作。這就意味著他們有了更多的機會：他們不會在某家公司等著養(yǎng)老。他們知道自己的價值，而且他們希望你也知道。
在過去的二十年里，我們潛心研究領(lǐng)導力命題，尤其是關(guān)于被領(lǐng)導者對領(lǐng)導的期望問題。我們運用社會學的方法，從案例研究而不是匿名的隨機問卷調(diào)查中獲取我們需要的數(shù)據(jù)。開放式訪談是我們一個主要的研究方法。研究背景包括五大行業(yè)領(lǐng)域：以科研為基礎(chǔ)的行業(yè)、營銷服務、專業(yè)服務、傳媒和金融服務。為了撰寫這篇文章，我們采訪了普華永道（PricewaterhouseCoopers）、藝電（ElectronicArts）、思科（CiscoSystems）、瑞土信貸（CreditSuisse）、諾華（Novartis）、畢馬威（KPMG）、英國廣播公司（BBC）、WPP及羅氏等企業(yè)的一百多位領(lǐng)導人以及他們手下的一幫聰明人。
隨著訪談的深入，我們覺得越來越清晰的一點是，領(lǐng)導人和聰明員工之間的心理關(guān)系，與他們和普通員工之間的心理關(guān)系很不一樣。聰明員工希望自己創(chuàng)意的重要性得到公司的高度認可和保護，同時自身享有探索和失敗的自由。他們期望領(lǐng)導和自己同屬一個智力級別，但又不想看到領(lǐng)導的才智蓋過自己。這并不是說所有的聰明人都一樣，也不是說他們走的是同樣一條路，但是，聰明人的確具有一些特定的共性，現(xiàn)在就讓我們來看一看吧。
理解聰明人
和近些年來某些輿論導向相反，CEO們并沒有完全為極富智慧和創(chuàng)造力的員工所左右。當然，一些極有才華的個人，比如藝術(shù)家、音樂家以及其他自由職業(yè)者，能夠憑借一己之力創(chuàng)造輝煌成就，但是在大多數(shù)情況下，聰明人對組織的需求不亞于組織對他們的需求。沒有組織提供的資源，他們難以施展才能。古典音樂家需要一支管弦樂隊，科研人員需要資金和一流的實驗室設(shè)備。然而，他們需要的還不僅僅是資源。正如一位跨國會計公司的開發(fā)總監(jiān)所言，聰明的員工“可以產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意，但是如果沒有相匹配的系統(tǒng)和規(guī)則，他們也出不了多少成果”。
對于企業(yè)領(lǐng)導來說，這是個好消息。但不幸的是，資源和系統(tǒng)再好，如果沒有聰明人來用的話，也是白搭。更糟糕的是，這些聰明人很清楚，你非得雇用他們才能得到他們的知識和技能。如果企業(yè)能夠直接從聰明人的大腦和人際網(wǎng)絡(luò)里挖掘出知識的話，那它只需要建立一個更好的知識管理系統(tǒng)就行了�？上�，沒有什么系統(tǒng)能夠捕捉到隱性知識，這真是知識管理迄今為止最大的缺憾。
聰明人對企業(yè)的態(tài)度反映了他們的自我價值感。我們發(fā)現(xiàn)他們中的絕大多數(shù)都藐視層級制度。雖然他們很清楚工資獎金是和工作表現(xiàn)掛鉤的，但他們對升職獎勵還是常抱著一副無所謂甚至鄙夷不屑的態(tài)度。所以，不要指望用花哨的職位頭銜以及新的職權(quán)來誘惑或挽留他們。他們更愿意在下面切切實實地做一份事，即使這當中時常會和手下人發(fā)生矛盾。這也不是說他們對自己的地位滿不在乎，相反，他們在乎，有時候還相當在乎。某個研究人員可能會假惺惺地說他不知道自己是什么頭銜，但另一方面又堅持要別人稱他為“博士”或者“教授”。這里的玄機在于，聰明人認為自己是企業(yè)之外的專業(yè)群體的一員，企業(yè)內(nèi)部的層級制度對他們來說沒有什么意義。在專業(yè)圈子的交往不僅有利于他們的職業(yè)發(fā)展，而且這種脫離組織之外的專業(yè)群體的反饋也有助于他們找到自我。
對層級和官僚制度的淡漠，并不會造成聰明人在政治上的幼稚和清高。一家大型媒體集團的董事長告訴了我們一個典型例子，某位全球聞名的記者，極度聰明，對什么事都喜歡質(zhì)疑，是公司的業(yè)務骨干。他在新聞編輯室里總是擺出一副對“上頭”所做的一切深表懷疑的樣子。實際上，他對公司的領(lǐng)導方式和戰(zhàn)略方向清楚得很。盡管在公開場合他時常表達出對商業(yè)這一套的不屑，但私下里，他對公司的發(fā)展前景、公司與重要客戶的關(guān)系等方面總能提出切中要害的問題。另外，在公司與政客、媒體同僚及客戶的關(guān)系處理問題上，他也坦言了自己對公司的支持。但如果你準備了60張PowerPoint幻燈片要開一個戰(zhàn)略會議，最好不要邀請他，因為他免不了處處挑刺。明智的做法是隨時讓他了解公司業(yè)務上的主要動向。
和這位知名記者一樣，多數(shù)聰明人對不真誠的敷衍非常敏感，并且反應過激。藝電公司的的全球首席運營官戴維·加德納（DavidGardner）對此深有體會。因為他領(lǐng)導著許多聰明人。藝電公司在全世界有7200名員工，開發(fā)源自于FIFA足球賽、模擬人生、指環(huán)王、哈利·波特等題材的互動娛樂軟件。在采訪中，加德納告訴我們說：“回想過去的那些失敗經(jīng)歷，有很多時候都是因為我們在處理和員工的關(guān)系上，說了太多的恭維話，而很少談到實質(zhì)性內(nèi)容。員工不是那么好糊弄的。當有什么問題擺在面前需要解決時，出于對員工思維能力的尊重，必須進行開誠布公的對話�！绷�，那也不要輕易把不滿和怒氣撒在現(xiàn)在的工作上，也許是這個行業(yè)不太適合你。很多時候這些事很難說清。
改進工作過程。
也許你對工作的不滿來自于公司內(nèi)部或是部門內(nèi)部的一些“效率殺手”，比如說因為公司復雜的審批程序，你的新項目一直被拖著不能進行，于是你對項目最初的激動和興奮也漸漸被磨光了。這個時候，抱怨是沒有用的，倒不如在會議上主動提出一些改進審批系統(tǒng)的建議。你會發(fā)現(xiàn)，對這個程序不滿的肯定不止你一個人。
檢查你的職業(yè)道路。
在職業(yè)道路上，你得時刻保持警惕——你想要的是什么，不想要的是什么——這樣在你將來跳槽的時候才能最大限度地避免重蹈覆轍。而且，這件事在你有工作的時候做起來才更為簡單，最起碼你沒有那么重的經(jīng)濟壓力。
在聰明員工的頭腦里，組織的行政管理體系只會妨礙他們的價值創(chuàng)造活動。因此，聰明員工應該受到保護，不要讓企業(yè)“雨水”澆滅了他們的創(chuàng)意之火。企業(yè)“雨水”，是指企業(yè)對預算較高的活動設(shè)定的一些限制性規(guī)定和潛規(guī)則。如果領(lǐng)導者能夠做到這一點，那他們就能與聰明員工之間建立起富有成效的關(guān)系。在學術(shù)環(huán)境中，這可以是一位院長將他的明星教授從繁瑣的系務工作中解脫出來；在報社，這可以是主編允許撰寫調(diào)查報道的記者不用出席一些編務會議；在一個跨國快速消費品公司，這可以是一位部門領(lǐng)導頂住總部索取信息的要求，使得消費者分析人員可以自由嘗試新的市場計劃。
企業(yè)“雨水”在制藥行業(yè)是一個大問題。藥品的研發(fā)成本高昂，從整個行業(yè)來看，一種新藥的上市成本平均在8億美元左右，而且不是每一種藥最終都能獲準進入市場。結(jié)果是，在制藥公司，大家經(jīng)常圍繞著該不該研發(fā)某種新藥而展開激烈的公司政治斗爭。因此，除非有CEO的強力保護，否則大有希望的項目也可能永遠不見天日，而相關(guān)員工也會對公司失去信心，覺得公司沒能力為自己提供支持。
對于如何扮演研發(fā)人員的保護傘，身為基因泰克公司（Genentech）CEO的亞瑟·萊文森（ArthurD·Levinson）心里非常清楚，他本人也是極有才華的科學家。2002年，當阿瓦斯�。ˋvastin）藥品在第三期臨床試驗階段失敗后，公司的股價一夜跌了10％。面對這種壓力，換了別的領(lǐng)導人也許就會放棄阿瓦斯丁，但萊文森沒有：他放手讓他的聰明員工做決定。公司有一個由13位博士組成的研究工作審核委員會，其職責是決定如何分配研究預算以及是否叫停某個項目。每年，公司里的研發(fā)人員都需要面對這個委員會一到兩次，為自己的研究工作做辯護。到時大家免不了就技術(shù)和研究方向展開一番激烈的爭論。不過，這種形式使得人們不會去指責萊文森偏心或者目光短淺。如果一個項目被槍斃，它的研發(fā)人員也不會被炒掉，而是可以繼續(xù)選擇接下來想做的工作。
羅氏公司擁有基因泰克公司56％的股份，弗蘭茨·胡沫是萊文森的堅強后盾。胡沫告訴我們，在艱難時期，領(lǐng)導聰明人尤其不易�！艾F(xiàn)在你看基因泰克，會說它真了不起，但是它有十年的時間沒出過新產(chǎn)品，每年用于研究的開支卻在5到8億美元之間，當時，我的壓力非常大，大家都說要么關(guān)閉它，要么改變它的文化�！弊罱K，阿瓦斯丁在2004年2月被批準入市，2005年該藥的銷售額就達到了11.3億美元。
有一個隨時準備保護其聰明員工不受企業(yè)“雨水”之害的領(lǐng)導是必要的，但是光有這還不夠。創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，建立簡單易行、被普遍接受的規(guī)則，從而將企業(yè)“雨水”減到最少也是十分重要的。這種規(guī)則經(jīng)常被稱為“代表性規(guī)則”（representativerules），它出自于社會學家阿爾文·古爾德納（AlvinGouldner）的經(jīng)典論著《工業(yè)官僚體制的模式》（PatternsofIndustrialBureaucracy），書中區(qū)分了不同環(huán)境下的官僚：第一種是偽官僚（mockbureaucracy），即規(guī)則被所有人忽視；第二種是懲罰性官僚（punishment-centeredbureaucracy），即規(guī)則是由一個群體強加于另一群體；第三種是代表性官僚（representativebureaucracy），即規(guī)則被所有人接受。像銀行的風險規(guī)則、學術(shù)機構(gòu)的帶薪休假制度、專業(yè)服務機構(gòu)的誠信規(guī)則等等，都屬于代表性規(guī)則，這些規(guī)則正是聰明人所樂于接受的。
精明的領(lǐng)導人會設(shè)法將規(guī)則簡化，并營造一種崇尚簡約的企業(yè)文化。一個著名的例子就是美國西南航空公司CEO赫布·凱萊赫（HerbKelleher）將公司的行為準則手冊扔到了窗外。另一個例子是格雷格·戴克（GregDyke），他在擔任英國廣播公司總裁時發(fā)現(xiàn)，公司有大量自相矛盾的官僚規(guī)定，并滋生了不思進取的保守主義。對于那些肩負著英國廣播公司名聲和未來的聰明員工來說，這是最讓人沮喪的。戴克于是啟動了一個毫不留情的“廢除爛規(guī)定”行動，一方面釋放創(chuàng)造性的能量，另一方面，也可以暴露那些自己做得不好卻老怪規(guī)章制度的人。他創(chuàng)造性地將員工引入這場行動，借鑒足球場上的做法，如果員工遇到不合理的規(guī)定，他們可以出示一張黃牌。
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