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高管薪酬是股東采取的一種激勵手段，為了消除高管與股東之間的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同時、能夠最大程度地實現(xiàn)股東價值的最大化。
2007年，以平安董事長馬明哲為首的高管薪酬出現(xiàn)“超乎業(yè)績”的暴漲問題受到媒體的廣泛關(guān)注;2009年2月，美國總統(tǒng)奧巴馬宣布一組高管薪酬限制令：凡是接受美國政府“額外援助”的企業(yè)，其高管薪酬必須執(zhí)行50萬美元的上限封頂，并且嚴(yán)格限制對離職高管的“金色降落傘”政策，以及披露公司的一切奢侈消費。與此同時，中國對國有企業(yè)、金融企業(yè)高管的薪酬管理也日趨嚴(yán)厲。人保部也表示：一部涵蓋所有行業(yè)國有企業(yè)的高管薪酬總規(guī)范正在籌備當(dāng)中。高管薪酬問題逐漸成為各企業(yè)關(guān)注的話題。然而目前大多企業(yè)在確定高管薪酬的過程中，仍存在著一些顯著的問題：
一、高管薪酬問題的主要表現(xiàn)
1、高管薪酬與企業(yè)績效掛鉤程度難以令人信服。有的企業(yè)效益很好，可高管的收入并不高，有的企業(yè)連年虧損，可高管的收入高達(dá)百萬甚至千萬元。隨著中航油事件的爆出，作為中航油高管的陳久霖的天價年薪也受到人們質(zhì)疑。在中國，一些大型國企、央企的盈利是建立在壟斷地位之上的，并非高管能力的體現(xiàn)。此時對高管采取天價薪酬，必然難以服眾。
2、薪酬激勵短期化。所謂薪酬激勵的短期化是指在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分和與企業(yè)短期效益有關(guān)的部分占的比重過大，導(dǎo)致經(jīng)營者只追求短期利益，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展，有時甚至不惜以犧牲企業(yè)的長期發(fā)展為代價來換取短期目標(biāo)的實現(xiàn)。目前我國企業(yè)經(jīng)營者的薪酬一般采取工資加獎金或年薪制形式，但無論是工資加獎金形式還是年薪制，都是一種短期激勵。在工資加獎金的形式中，工資一般與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān)，獎金雖和經(jīng)營者的業(yè)績掛鉤，但它評價的是經(jīng)營者在過去一年中的經(jīng)營行為，而年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者收入的，因此它們都是以短期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系。以當(dāng)期的業(yè)績作為經(jīng)營狀況的考核依據(jù)，這不利于高管人員從戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃公司未來的發(fā)展。高管人員為了獲得短期效益可以通過一些極端的行為來獲取短期業(yè)績的提升，這對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。
3、高管薪酬監(jiān)管不力，股權(quán)激勵流于形式。股權(quán)激勵模式只流于形式，極少公司會根據(jù)自身狀況設(shè)計;此外，我國薪酬委員會機制還不健全，存在管理人內(nèi)部控制模式，導(dǎo)致高管利用職權(quán)操縱企業(yè)的利潤，這樣使薪酬失去了公平性，有效性。
4、高管薪酬水平存在較大差異。我國不同行業(yè)的高管薪酬存在很大差異，從年薪幾萬到幾百萬，甚至是上千萬不等。即使是同一公司，各個管理層的薪酬也存在著較大差異。公平理論中提到，個人不僅重視自己絕對薪酬，也重視與他人的相對薪酬;差異過大，易使人產(chǎn)生不公平心理。
5、盲目學(xué)習(xí)西方薪酬設(shè)計，導(dǎo)致薪酬制度在中國企業(yè)的“水土不服”。然而，西方已在反思企業(yè)高管薪酬過高的弊端，比如美國，公司高管的天價薪酬，近年就遭到公眾越來越多的質(zhì)疑：給高管人員大量股票和期權(quán)是否合理?高得離譜的薪酬是否與高管們的業(yè)績掛鉤? 而我國一些企業(yè)仍然盲目學(xué)習(xí)西方薪酬設(shè)計，美其名曰“與國際接軌”，卻忽視了該種薪酬制度的弊端以及其在中國企業(yè)中的適應(yīng)性。
二、如何設(shè)計高管薪酬
如何既能發(fā)揮高管薪酬的激勵效果，又能得到員工的認(rèn)可，是高管薪酬設(shè)計需要思考的問題。總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)建議，企業(yè)設(shè)計高管薪酬時，可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：
1、完善長期激勵的報酬體制
鑒于目前高管激勵的短期性，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)建議采取合理的股權(quán)激勵方式，將高管自身利益與公司長遠(yuǎn)利益綁定。股權(quán)激勵制度實質(zhì)上是一種長期激勵的報酬制度,是指讓高管持有股票或股票期權(quán),使之成為公司股東,促使高管的個人利益同企業(yè)長期利益聯(lián)系起來,從而增強薪酬激勵效果,防止管理人員的短期行為,促使管理層最大限度地為股東利益工作"建立長期的業(yè)績評價體系)。EVA股票期權(quán)是目前西方上市公司實行的最重要的一種長期激勵方式。隨著我國資本市場日趨成熟，企業(yè)可逐步嘗試推行股權(quán)激勵的方式，實現(xiàn)對高管的長期激勵。
2、確保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的約束機制
完整、清晰、準(zhǔn)確地信息披露是高管薪酬最有效的激勵和約束機制，而我國目前一些企業(yè)對于高管薪酬信息披露不足。只有確保高管薪酬信息的透明度,才能將公司置于投資者、利益相關(guān)者的眼光下，從而更好地監(jiān)督、約束高管的行為。
3、采用多方面的業(yè)績考核指標(biāo)
將高管薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤后,可能會產(chǎn)生一些會計上的弄虛作假問題,一些高管可以通過修改會計報表達(dá)到謀取高額報酬的目的。單純采用財務(wù)指標(biāo)作為高管業(yè)績考核，往往會帶來一定的問題。因此,制定一個科學(xué)的、客觀的、公正的業(yè)績考核體系對于有效激勵高管人員向公司總的目標(biāo)行為有促進(jìn)作用。高管薪酬必須與公司業(yè)績相聯(lián)系,并隨著公司業(yè)績上升、下滑而波動。業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)反映股東回報和公司價值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo),還有一些長期指標(biāo)如，公司贏利能力及市場價值,以及市場占用率增長等成長性指標(biāo),反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)等。
企業(yè)在制定業(yè)績考核指標(biāo)時應(yīng)考慮如下因素:首先，要考核本公司的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo),如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增長率和凈利潤等指標(biāo)等;其次，在評價本公司的業(yè)績時,要綜合考慮公司的規(guī)模,公司所屬地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平等因素。
4、加強薪酬委員會改革
建設(shè)我國薪酬委員會的指導(dǎo)原則,一是真正獨立,二是真正擁有制定和監(jiān)督薪酬的權(quán)力。薪酬委員會應(yīng)全部由真正獨立的董事組成,也就是說,除了從公司獲得董事薪酬外,與公司沒有其他任何關(guān)系,確保董事能獨立于公司高管做出判斷。薪酬委員會應(yīng)當(dāng)專職與高管薪酬的薪酬事務(wù),包括股權(quán)激勵以及高管人員的聘用、留任和離任合同等等。
另外，在制定高管薪酬制度時薪酬委員會應(yīng)發(fā)揮自己的獨立判斷,確定高管人員的合理的薪酬水平,而不應(yīng)拘泥于同行業(yè)和公司歷史上的薪酬水平。公司的人力資源部門或其他部門可以針對公司高管薪酬提出建議和意見,但最終的權(quán)力有薪酬委員會來行使。
總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)針對高管薪酬設(shè)計中常出現(xiàn)的問題，在進(jìn)行高管薪酬設(shè)計時需要注意以下四點：1、完善長期激勵的報酬體制;2、確保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的約束機制;3、采用多方面的業(yè)績考核指;4、加強薪酬委員會改革。只有進(jìn)行合理的高管薪酬設(shè)計才能既發(fā)揮高管薪酬的激勵效果，又能得到員工的認(rèn)可。
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