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作為一名管理者，我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時候，我很少用那種自上而下的方式，為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。
我認(rèn)為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關(guān)決策、組織、評價、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)對經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計(jì)好團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。
愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點(diǎn)：有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，這家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。
我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團(tuán)隊(duì)，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團(tuán)隊(duì)。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊(duì)，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險(xiǎn)，希望大家慎重選擇。依照他的意思，我們只要做一個問卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少人甘冒風(fēng)險(xiǎn)就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃就可能無法實(shí)現(xiàn)了。
在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的最后幾句深深地打動了大家：
一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，從此決定了我一生的道路。
我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來�！睍螅�90%的人都決定愿冒這個風(fēng)險(xiǎn)，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門。后來，這個部門成了蘋果公司的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。
信念比指標(biāo)更重要
成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需。”對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。
原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅(jiān)持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：
績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機(jī)會。
績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機(jī)會，考慮為他重新分配工作。
績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現(xiàn)實(shí)證明，很多公司就是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力出色但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無論是公司還是個人，堅(jiān)定的信念、正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
人才比戰(zhàn)略更重要
對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬�，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正實(shí)現(xiàn)一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10%～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿Γ际莵碜灾袊髅５捻敿馊瞬�。但是，他們普遍缺乏工作�?jīng)驗(yàn)。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則。在微軟中國研究院時，每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè)計(jì)的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗(yàn)。而在Google中國工程研究院，培訓(xùn)的時間更長，包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)，公司甚至還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項(xiàng)目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項(xiàng)目，并允許他們在項(xiàng)目中犯錯誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。
授權(quán)比命令更重要
在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：
員工的工作滿足感降低。
員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒有時間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因?yàn)橛辛恕?0%的時間”這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)，20%的時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因?yàn)閱T工更加投入。
這個管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大多取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題。
整個團(tuán)隊(duì)對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
因此，“授權(quán)”比“命令”更重要，也更有效。
授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：
組織一個互信的團(tuán)隊(duì)。
制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。
整個團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。
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