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我們?nèi)ヒ患沂称愤B鎖店買東西，它的員工總會多給我們一些食物。我以為是他們喜歡陳笛，但陳笛卻不這么看。她對此表示不滿：“由于店不是他們自己的，所以，他們多給少給無所謂。等以后我辦自己的公司時，絕不允許員工這樣無所謂！”
這家名叫Dunkin’Donuts的連鎖店，專賣早餐面點、咖啡和其他飲料，光帶甜味的烤面包就有50余種。自1950年創(chuàng)辦到現(xiàn)在，在美國和其它國家已有7000多家加盟店，每天客流量有三百多萬。它跟星巴克在商業(yè)模式上特別相似，在全球的滲透面幾乎同樣廣泛。
但是，Dunkin’Donuts的市場定位是社會的中下層，飲料的定價較低；而星巴克的定位高，飲料價格相比高得多，而且它的分店主要在高檔社區(qū)、高檔商業(yè)中心和辦公樓。
對于多數(shù)服務(wù)業(yè)公司而言，運營管理、員工管理是決定其成敗的關(guān)鍵之關(guān)鍵。像Dunkin’Donuts這么龐大的跨國公司，它許多分店都在極為普通的社區(qū)，甚至在不太安全的貧民窟，招聘的員工素質(zhì)也常常很一般，所以，如何管理其品牌和龐大的公司組織，歷來不會是件容易的事。
過去幾年，我不知不覺地喜歡上他們的面餅，并和陳笛經(jīng)常光顧。有一天我們?nèi)ジ浇囊患褼unkin’Donuts分店吃東西，陳笛要了半打Munchkins炸面球。Munchkins是美國人對小朋友的昵稱，就像我們中國人喜歡把小孩叫“小不點”一樣。一個Munchkins，一口即吃完。
等我們交了錢，拿到東西，陳笛看了看說：“爸爸，你看，他們又給了10個，我們只付錢買6個，可他們還像上次那樣，多給我4個�！�
“是不是他們喜歡你，為了讓你高興，多給你幾個？人家是好意吧。”
陳笛說，“也許是。不過，由于這店子不是他們自己的，所以，他們多給少給，都無所謂。等以后我辦自己的公司時，絕對不會允許我的員工這樣無所謂！”
國有企業(yè)的弊病
“你的意思是說，他們就像中國國有企業(yè)的員工一樣？為什么你覺得他們會無所謂呢？”
陳笛，“反正公司賺不賺錢，跟他們沒關(guān)系，他們拿到工資就夠了。人為自己干活與為別人干活就是不一樣，為自己干活會處處認(rèn)真，不會浪費�！�
“你這個觀察很到位！人們常說，花別人的錢不心痛，只有花自己的錢才心痛！中國自上世紀(jì)五十年代開始國有化運動，幾乎把所有土地、企業(yè)、銀行等財產(chǎn)都劃歸國有。
“但是，從六十年代開始，特別是七十年代前半期，國有企業(yè)大規(guī)模虧損，國民經(jīng)濟(jì)狀況降到無法再降的低谷。你爸爸在1974至1979年讀初高中時，每頓飯不到三兩米，除了白菜、南瓜外，沒有什么菜吃，總是處于半饑餓狀態(tài)，剛吃完一頓飯又盼著下一頓。你大伯那時雖已參加工作，但他們四個月的工資才夠買一輛自行車，或一塊手表。在農(nóng)村，你爺爺下地干活一天只夠買一只雞蛋，5天才夠買一斤肉。
“不僅中國，幾乎所有國家，在第二次世界大戰(zhàn)之后，都實驗過國有企業(yè)，由國家擁有并經(jīng)營企業(yè)。比如，奧地利在二戰(zhàn)期間被德國占領(lǐng)，二戰(zhàn)結(jié)束后，德國在奧地利建設(shè)的軍工廠、銀行等基礎(chǔ)設(shè)施都被奧地利沒收，這些資產(chǎn)成了奧地利國有企業(yè)的基礎(chǔ)，使奧地利從此有較高的國有經(jīng)濟(jì)成分，1951年，其國企占全國產(chǎn)出的22%。到1985年，奧地利國營企業(yè)出現(xiàn)了前所未有的危機(jī)，虧損超過了前十年國營企業(yè)的紅利總和。從而引出爭論，是否還要國有企業(yè)？1987年奧地利首試民營化，1993年議會通過法案正式把私有化作為主要方針�！�
陳笛，“那么，到今天，世界各地的國有企業(yè)還多嗎？”
“過去二十幾年，全球出現(xiàn)全面的私有化運動。首先是英國于1982年的私有化，隨后是1985年的意大利和馬來西亞，1986年有包括日本在內(nèi)的4國，1987年有兩國，1988和1989分別有9和10個國家，到1994年最多時有13個國家開始民營化，等等，120多國家進(jìn)行了大規(guī)模的國營企業(yè)私有化�？鐕Q(mào)易自1980年后有大步發(fā)展，從根本上推動全球化的進(jìn)程。應(yīng)該說，你爸爸于1986年到美國來讀書，也是得益于這次全球走向開放、走向私有制為基礎(chǔ)的市場經(jīng)濟(jì)模式，在這個背景下，各國間的人流、物流出現(xiàn)空前的增長，使世界朝著同質(zhì)社會發(fā)展�！�
為什么這么多國家采用國有化
陳笛，“可是，有一點我不明白，‘花自己的錢心痛’、‘為自己賺錢最賣力’，這些都是常識，為什么還有這么多國家，采用國有制？”
“在1917年革命成功后，蘇聯(lián)開始將私有財產(chǎn)國有化，實行計劃經(jīng)濟(jì)。當(dāng)時的蘇聯(lián)學(xué)者認(rèn)為，私有制是人類剝削的基礎(chǔ)，所以，為了消滅剝削，就必須先消滅私有制，同時消滅市場。然后，由政府計劃部門取代市場來完成社會中生活品、消費品、生產(chǎn)品的分配�！�
陳笛，“他們?yōu)槭裁磿@樣認(rèn)為？在市場上做交易，我喜歡什么、想要什么、愿意付多少錢，可以自己選擇。如果由政府官員幫我做這些安排，他們怎么知道我喜歡什么、愿付多少錢呢？他們怎么知道我和別人的喜好差別？比如說，我喜歡歷史，但姐姐不一定喜歡；我喜歡賺錢，要成億萬富翁，但姐姐對這些沒任何興趣�！�
“是這樣的。可是，那時候，世界上許多人存在一些盲點，看不到蘇聯(lián)的國有化的糟糕。到1930年1月，蘇聯(lián)只有21%的農(nóng)民家庭被集體化，到同年3月則達(dá)到58%，到1938年，94%的農(nóng)民被集體化，他們的土地收為國有。
“起初做國有化計劃經(jīng)濟(jì)時，蘇聯(lián)每年的國民收入增長達(dá)到12%至13%。這是1930年代初，恰逢美國和西歐國家的經(jīng)濟(jì)大蕭條，看到蘇聯(lián)‘國營’世界的快速增長，他們以為終于找到了經(jīng)濟(jì)增長的妙方。
“等到1945年二戰(zhàn)結(jié)束后，西歐、拉美以及非洲和亞洲新獨立的國家，都模仿蘇聯(lián)的國有計劃經(jīng)濟(jì)模式，由政府來創(chuàng)辦、經(jīng)營企業(yè)。到1975年左右，世界國有企業(yè)的比重達(dá)到最高點。
“但是，此后你擔(dān)心的那些問題，就開始浮出水面。國有經(jīng)濟(jì)比重越高的國家，其經(jīng)濟(jì)越差，人民的生活越困難，各國國有企業(yè)大規(guī)模虧損。所以，中國于1978年開始重新回到市場，并在許多領(lǐng)域，逐步民營化。其它國家在八十年代也逐步這樣做。”
陳笛，“這種經(jīng)歷聽起來很可怕，我真對這么多人、這么多國家都做過這種錯誤的選擇，感到失望。真不明白為什么會出現(xiàn)這種盲點，在我看來，讓幾乎所有東西和企業(yè)都私有，那應(yīng)該最能把人的創(chuàng)業(yè)動力、致富動力都調(diào)動起來。這些歷史也說明，當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)學(xué)和其它社會科學(xué)的知識儲備還太少，否則，怎么這么多人會做出那種選擇？”
任何企業(yè)都需要激勵機(jī)制
“是的，這也是為什么你爸爸對經(jīng)濟(jì)學(xué)這么著迷。讓我們再回到你剛才的問題，就是等你長大辦自己的公司時，你的員工，不也是為你工作，而不是為他們自己工作嗎？你有什么辦法讓他們‘即使不是自己的錢，也心痛’呢？這就有挑戰(zhàn)了吧？”
陳笛：“我可以采用獎金制度，給員工按工作好壞、貢獻(xiàn)多少發(fā)獎金�！�
“獎金是一種很好的激勵方式，但只適合很成熟的行業(yè)。比如，你上次說長大后要辦自己的電力公司。電力行業(yè)的利潤很好預(yù)測，所以，你事先能預(yù)測正常情況下公司能賺多少錢，然后根據(jù)實際利潤多少，來決定獎金多少，這樣的話，你跟員工對未來獎金與貢獻(xiàn)的關(guān)系，都有清楚的預(yù)期。但是，獎金激勵很容易助長短期行為，如果今天的努力只對公司的未來有好處，員工們不一定有興趣那樣去做，畢竟公司的未來可能跟他們沒關(guān)系，那是你的事。越是能讓公司短期贏利的事，他們也越會去做，哪怕這樣做會損害公司的長遠(yuǎn)利益�！�
陳笛，“那怎么辦呢？”
“新創(chuàng)辦的企業(yè)，一般來說，相當(dāng)長時間內(nèi)不會有利潤，所以，獎金的激勵效果不會好，公司沒有利潤怎么發(fā)獎金呢？在美國和其他許多國家，給員工股份或股票期權(quán)（stock options）比較流行。也就是說，按照位子的輕重、貢獻(xiàn)大小，給管理層和員工不同數(shù)量的股份，讓他們都能夠從公司價值的上升中，直接得到好處，公司成功，他們個人的財富收入也成功。股票期權(quán)跟股票本質(zhì)上一樣，差別在于，它讓員工在未來某個時間內(nèi)，有權(quán)以低價購買公司的股票。股份或股票期權(quán)的效果是讓員工都既是員工，又是股東，他們一定更有干好的熱情！這樣一來，‘即使不是自己的錢，也心痛’的效果就有了�！�
陳笛，“不過，如果給所有員工股份或期權(quán)，會不會給出太多？這樣我自己不就少了、成不了比爾蓋茨了嗎？”
“當(dāng)然，這里有些技巧。公司的人越多，采用股權(quán)激勵的必要性就越大。畢竟你一個人精力有限，公司大了之后，不可能什么都由自己做決定、去做，你必須雇別人。你作為創(chuàng)始人，周圍肯定要幾個骨干幫你管理公司，他們再管理他們直接手下的人，以此類推，一層管一層。對你最重要的，是身邊第一層的骨干，你要重點保證他們對公司利益的忠誠，所以給他們的股權(quán)要多，只要做到這一點，他們自然會以最大的可能管好其下屬。離你越遠(yuǎn)的員工，股權(quán)就應(yīng)該越少�！�
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