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平衡，在不同的領(lǐng)域有不同的描述。對(duì)于世界，平衡意味著和平；對(duì)于國(guó)家，平衡意味著穩(wěn)定；對(duì)于個(gè)人，平衡意味著健康；對(duì)于組織，平衡則意味著良性循環(huán)發(fā)展。著名管理大師彼得？德魯克曾經(jīng)說過：“優(yōu)秀的管理者和平凡的管理者有一個(gè)根本的不同，那就是優(yōu)秀的管理者能夠使組織取得長(zhǎng)期和短期的平衡�！惫芾韺W(xué)家巴納德也認(rèn)為－：只有組織保持平衡了，組織才能發(fā)展，反之組織就會(huì)衰弱。不言而喻，管理的核心是平衡，它既包含顯性的平衡，如供應(yīng)鏈與銷售鏈的平衡等；也蘊(yùn)含著隱性的平衡，如員工心理契約與企業(yè)文化的平衡。平衡是相對(duì)的，也是動(dòng)態(tài)的，因此平衡管理也是動(dòng)態(tài)的。
它的關(guān)鍵就是要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下尋求一種平衡，這種平衡能促進(jìn)企業(yè)協(xié)調(diào)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。其實(shí)平衡管理觀念就是我國(guó)傳統(tǒng)陰陽(yáng)哲學(xué)在管理中的具體運(yùn)用，其理論基礎(chǔ)與中醫(yī)理論相似。按照中醫(yī)理論，人的身體健康是陰陽(yáng)平衡的結(jié)果，不平衡則會(huì)引發(fā)各種疾病。對(duì)于組織也是如此，若組織相關(guān)的因素達(dá)不到相對(duì)平衡，其運(yùn)行機(jī)制難免要發(fā)生故障。毋庸置疑，平衡是組織獲得健康持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，是管理的最終目標(biāo)。創(chuàng)立于上個(gè)世紀(jì)90年代的平衡記分卡則是組織“身體各有關(guān)部位”獲得平衡的“靈丹妙藥”。它的實(shí)施有效實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)部之間、內(nèi)部與外部之間的動(dòng)態(tài)平衡。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
一、內(nèi)容邏輯因果
平衡平衡記分卡包含四個(gè)方面的內(nèi)容，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，它們之間存在著邏輯因果平衡關(guān)系。財(cái)務(wù)方面以出資者利益為核心，把企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)；客戶方面將組織的戰(zhàn)略與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來；內(nèi)部流程方面實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是反饋與學(xué)習(xí)，隨時(shí)反映學(xué)習(xí)心得，使公司具有未來發(fā)展?jié)摿�。四部分�?nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的平衡體系。例如：銷售收入是財(cái)務(wù)方面的一個(gè)考核指標(biāo)，而銷售收入提升的驅(qū)動(dòng)因素可能是現(xiàn)有顧客重復(fù)購(gòu)買和購(gòu)買量的增加，而這又是由于顧客滿意程度高。因此，顧客滿意度被納入平衡計(jì)分卡的顧客方面，因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)銷售收入產(chǎn)生較大影響。但是，組織如何才能獲得顧客的青睞呢？對(duì)顧客偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，顧客很重視產(chǎn)品交付速度和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時(shí)交付和質(zhì)量的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致顧客青睞度的上升，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理，而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則需要通過組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)。只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說這個(gè)組織是有生命力的，組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)活力才能得到保障�？梢�，四個(gè)方面的內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，首尾承接，達(dá)到了動(dòng)態(tài)的高度平衡。
二、戰(zhàn)略管理要素的平衡
1.過程管理和目標(biāo)管理的平衡。平衡記分卡系統(tǒng)既注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成程度的管理，又注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理。過去，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于短期目標(biāo)完成程度的管理，而忽略了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理，這種績(jī)效管理系統(tǒng)往往會(huì)給下屬單位這樣一種導(dǎo)向，即無(wú)論采取什么方式，只要能夠完成總部下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)就可以了。這種導(dǎo)向?qū)?huì)造成組織下屬單位有可能采取“不完善”的方式來完成它的短期目標(biāo)，從而會(huì)傷害組織整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，不利于組織的持續(xù)發(fā)展。那么，是否忽略目標(biāo)管理，而只關(guān)注于過程管理，假定“正確的過程自然產(chǎn)生良好結(jié)果”的管理會(huì)更好呢？答案是并不盡然。國(guó)外就有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，有為數(shù)不少的組織過程指標(biāo)很理想，但是目標(biāo)完成程度卻不盡如意。造成這種狀況主要有兩個(gè)原因：一是用于管理的過程指標(biāo)并不能完整、全面地描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；二是各過程指標(biāo)之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系，很理想的過程指標(biāo)并不是能夠產(chǎn)生很理想結(jié)果的必然條件�；诖�，一個(gè)良好的管理系統(tǒng)應(yīng)該是過程管理與目標(biāo)管理均等。平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)一方面通過財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)來對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成程度進(jìn)行管理；另一方面則以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的因果關(guān)系鏈為基礎(chǔ)分別設(shè)置客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等三方面非財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成的全過程進(jìn)行管理，進(jìn)而達(dá)到過程管理與目標(biāo)管理平衡的效果。
2.短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。有些組織不善于在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出有利于自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是習(xí)慣于追求短期的利潤(rùn)。但是有些組織，它們能夠制定出正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，知道長(zhǎng)期目標(biāo)的重要性，但是它們卻不知如何將組織戰(zhàn)略目標(biāo)正確地轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，怎樣將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)。由于平衡記分卡管理系統(tǒng)使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)和因果關(guān)系鏈，因此它不但能夠確定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，使其不脫離實(shí)際，具有可行性，并可通過因果關(guān)系鏈將長(zhǎng)期目標(biāo)層層化解為分階段的、具體的、可操作的短期目標(biāo)，使其不偏離長(zhǎng)期目標(biāo)。這樣使組織上上下下，各層次的管理人員和每個(gè)員工能夠更好地理解組織制定的目標(biāo)，以便實(shí)施。當(dāng)組織實(shí)現(xiàn)了經(jīng)過自上而下分解的短期目標(biāo)時(shí)，實(shí)質(zhì)上也是向組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)步步靠近；達(dá)到了兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的目的，保持了兩者之間的平衡。
3.實(shí)現(xiàn)了各關(guān)鍵利益相關(guān)者間利益的平衡�，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，組織實(shí)質(zhì)上是一系列契約的連結(jié)，各要素持有者各有其連結(jié)于組織的必要性和可能性。組織正是在諸多要素提供者構(gòu)成的合力中生存發(fā)展的。在一定時(shí)期和一定環(huán)境下，某一利益集團(tuán)可能會(huì)起主導(dǎo)作用，但從組織的戰(zhàn)略發(fā)展來看，不能只強(qiáng)調(diào)某一集團(tuán)的利益，而置其他集團(tuán)的利益于不顧。在組織目標(biāo)中，與組織有關(guān)的諸多利益集團(tuán)有各自不同的目標(biāo)，所以要兼顧和折中各方利益，把各利益集團(tuán)共同作用達(dá)成的平衡點(diǎn)或平衡區(qū)域作為務(wù)實(shí)和理想的選擇。平衡記分卡就是對(duì)關(guān)鍵利益者進(jìn)行協(xié)調(diào)與平衡的過程，如：國(guó)有資產(chǎn)出資者（股東）滿意程度與客戶滿意程度之間的協(xié)調(diào)與平衡，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、激勵(lì)機(jī)制、員工學(xué)習(xí)和銷售收入增長(zhǎng)之間的協(xié)調(diào)與平衡等。
4.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡。組織應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）之間的關(guān)系。只有正確地找到這些動(dòng)因，組織才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。
三、績(jī)效管理要素的平衡
1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。工業(yè)時(shí)代，為了促進(jìn)和監(jiān)督組織的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多組織建立了單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來，組織競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若組織僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，已不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；必須考慮諸如客戶關(guān)系、組織的創(chuàng)新能力、組織的市場(chǎng)份額、員工的積極性和能力、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、數(shù)據(jù)庫(kù)及信息系統(tǒng)等無(wú)形資產(chǎn)；具有關(guān)研究表明無(wú)形資產(chǎn)在組織中創(chuàng)造的價(jià)值已占到85%左右。由于無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值是間接的、非線形的，因此傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)很難對(duì)其進(jìn)行衡量�！安荒芎饬烤筒荒苡行У毓芾怼薄Ｔ谶@種情況下，平衡記分卡引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶關(guān)系、內(nèi)部流程等；并根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，把這些指標(biāo)按因果關(guān)系有機(jī)的結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。
2.客觀（定量）與主觀（定性）之間的平衡。定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)等）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性；但是定量指標(biāo)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標(biāo)（如客戶滿意度、雇員滿意度等）由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不準(zhǔn)確，有時(shí)還不容易獲得，因此在應(yīng)用中受到重視不如定量指標(biāo)。平衡記分卡正是借由引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，實(shí)現(xiàn)了定量（客觀）指標(biāo)與定性（主觀）指標(biāo)之間的平衡，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。
3.內(nèi)部衡量和外部衡量的平衡。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上只注重組織內(nèi)部，擴(kuò)大到組織外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)組織內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意組織內(nèi)部流程及組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。內(nèi)部方面的戰(zhàn)略是取得外部戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素，它由關(guān)鍵內(nèi)部過程、知識(shí)管理和員工潛力開發(fā)組成，具體集中在流程、人員、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及它們的創(chuàng)新上。平衡計(jì)分卡還把組織管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為組織不竭發(fā)展動(dòng)力的源泉。
“平衡管理”的貢獻(xiàn)，概括地講在于防止“失衡”。平衡記分卡通過自身內(nèi)容、戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理等方面平衡機(jī)制的建立，有效防范了失衡現(xiàn)象的發(fā)生，使組織的資金流、信息流、物流與人力資源流在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)了有效配置，達(dá)到了動(dòng)態(tài)的平衡。
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