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第一，設置提高轉換成本的人力資源管理措施，從物質和精神兩方面增加員工的離職損失。物質方面可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓員工持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實現(xiàn)。
具體的方法：①靠原始股留人。如果員工離開企業(yè)，意味著原始股完全沒有；②設立了公積薪。公積薪占個人直接薪酬的20％，由公司代為保管。公司會根據(jù)服務期的長短給員工補貼公積薪。員工在公司服務的頭一年沒有補貼公積薪，第二年則有5％，以后按5％的比例逐年線性遞增，直到達到了20％（第五年）為止。這樣，如果員工在企業(yè)呆夠5年，那么他們的公積薪會達到個人直接薪酬的40％。如果員工遇到買車、買房、結婚和服務期滿5年的情況，可以提取這部分公積薪，但是提取后補貼公積薪將清零，重新開始。員工有自由離職的權力，但是如果主動離職將扣除已有的公積薪。這種“約束機制”在穩(wěn)定員工方面起到了較大的作用。采用簽訂高額賠償金的合同來約束員工離職的IT公司變得越來越少，主要由于以下的幾個理由：①高額賠償金的實際效力不好；②給企業(yè)開除不合格的員工帶來了一定的麻煩；③給吸引人才帶來了不利影響。
也有的公司主要從精神方面入手增加員工的轉換成本。一家企業(yè)提出了要靠“感情留人”和“文化留人”。這家企業(yè)注重對員工承諾的培養(yǎng)，實行人性化的管理模式。另外，由于企業(yè)主要采用風險投資的運作方式，所以這家企業(yè)注重一種企業(yè)文化的培養(yǎng)，每個員工都是來做投資的，應具有很強的團隊精神。并向員工灌輸“如果企業(yè)成功了，每個人都是贏家”的思想。這家企業(yè)每個季度的員工離職率只在3％左右。
第二，在招聘時注意對退出傾向、工作參與度和積極情感的考察。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于員工的個體變量，在招聘時需要注意對這些的考察。傳統(tǒng)上招聘主要針對員工的KASO進行考察，其中K指知識（Knowledge），A指能力（Ability），S指技能（Skill），O指其它的方面（Others）。退出傾向、工作參與度和積極情感是員工的個性變量，屬于以上的O。要甄別這些，采用筆試的方法可能是難以成功的，面試中直接的詢問可能也會收效甚微。對于退出傾向的考察，特別需要注意應聘者過去的工作經(jīng)歷。如果從應聘者的履歷表中發(fā)現(xiàn)這個應聘者有頻繁的跳槽經(jīng)歷，或者是發(fā)現(xiàn)應聘者隱去了某段時間的工作經(jīng)歷，需要在面試中對應聘者為什么會有這樣的經(jīng)歷加以考察；對于工作參與度的考察，可以設計“你的上一份工作什么地方使你最滿意？什么地方使你最不滿意？為什么？”這樣類似的面試問題。通過讓被試者以具體的實例來說明，以判斷面試者是否屬于有高工作參與度的員工。這種基于行為的結構化面試方法也是目前在一些國際知名企業(yè)面試中被廣為采用的方法；對積極情感的判斷可能主要靠面試官的主觀判斷，一般具有積極情感導向的應聘者會在自己的言談舉止上有所表現(xiàn)：他們可能表現(xiàn)得更加積極、熱情，在遇到棘手的面試問題時不易被激怒或產(chǎn)生抵觸面試官的情緒。
第三，建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高員工的分配公平性。這一策略涉及到員工的績效管理，也是人力資源管理中的一個難點。我曾將建立績效評估的思路總結為CRAM難點，其中C代表關鍵效標（Criterion），R代表評估的可靠性（Reliability），A代表評估的可接受性（Acceptability），M代表具體的方法（Methods）。
第四，建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯。這一策略針對的是職業(yè)成長度和晉升機會的結果。這兩者的共同點在于它們反映了員工追求自我的一種發(fā)展，設立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助員工滿足這一需求。例如設立專門的技術發(fā)展階梯，隨著技術級別的升高，組織給予的回報和地位也會越高。目前的IT企業(yè)大多數(shù)設立了這樣的技術發(fā)展階梯，但是卻缺乏相應的具體內容，沒有完善的技術級別評定體系；沒有相應的技術培訓投入等。這可能是由于企業(yè)往往希望員工只專注于一個比較窄的方面，但卻忽略了員工對新技術、新技能的需求。而員工要追求進一步的發(fā)展，要么主要通過自我的努力去學習新的知識和技能，要么就不得不選擇離職跳槽。解決方法是讓高技術級別的員工培養(yǎng)低技術級別的員工，將此列為高技術級別員工重要的工作職責之一并和績效評估聯(lián)系起來；對于不同的技術級別設立不同的技術培訓項目，幫助員工在某一技術方向上不斷發(fā)展。總之，保持技術發(fā)展階梯的通暢性是非常關鍵的。
第五，向企業(yè)管理者提供必要的管理技能培訓，增加對員工的上司支持度。例如對于IT企業(yè)的技術員工來說，他們一般分屬于企業(yè)不同的項目組，項目經(jīng)理負責管理本項目組中的員工。IT企業(yè)中這些項目經(jīng)理往往是因為技術水平出眾而被提升的，然而他們的管理能力不一定同樣出色。通過調查了解到：有的項目經(jīng)理不善于處理和下屬之間的關系，造成下屬對其不滿意感強烈。解決方法是建立多級別的管理技能培訓。例如，針對初級項目經(jīng)理，可以設立類似團隊合作、溝通技巧、領導藝術等增加人際交往能力的課程。
結語：
①IT企業(yè)之所以關注員工離職問題，是因為員工離職影響了企業(yè)的生產(chǎn)率和運行效率。以上5條員工保持策略，可以放在員工控制這個更廣的話題下來認識，而不是僅僅針對員工離職。例如：員工缺勤、績效下降和偷竊等行為都屬于員工控制的范圍內，所以筆者提出的策略可能對于這些員工控制中出現(xiàn)的問題都是適用的；
②向IT企業(yè)的員工提供技術和職業(yè)發(fā)展的機會是非常重要的。我感到IT企業(yè)的勞動力市場具有“自由代理人”市場的特征。在這個市場中，職業(yè)化相對進行的比較深，個體不再看重對哪家企業(yè)服務，但是關心自己技術和職業(yè)的發(fā)展。這一特點可能會隨著社會的發(fā)展而滲透到其它的行業(yè)中。想象一下未來的虛擬組織，職業(yè)成長度很可能會是這種類型組織人員凝聚力的主要來源；
③人力資源管理研究在我國本身是個比較新的方向，整體上看缺乏深入的研究和相關的應用性成果，但是這一領域也相對容易出現(xiàn)一些新的成果。
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