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有一種說(shuō)法：柳傳志是企業(yè)家里的政治家，任正非是企業(yè)家里的軍事家，張瑞敏是企業(yè)家里的哲學(xué)家。5月17日，《福布斯》中文版在上海向張瑞敏轉(zhuǎn)述這一說(shuō)法時(shí)，他笑了起來(lái)：“我這也是第一次聽(tīng)說(shuō)�！�
面對(duì)一個(gè)異常殘酷的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，海爾必須改變，這是它的宿命，也是這家公司最富有刺激性的地方。就時(shí)間跨度而言，從1998年算起，海爾的流程再造已經(jīng)持續(xù)15年。就深度與廣度而言，海爾的變革在中國(guó)企業(yè)史上也是比較少見(jiàn)的。
2012年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)收入1,631億元，凈利潤(rùn)為90億元，連續(xù)4年成為全球白色家電第一品牌。不過(guò)，海爾的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的與格力的營(yíng)業(yè)收入都已經(jīng)突破1,000億元�？紤]到海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)還涵蓋房地產(chǎn)、個(gè)人數(shù)碼產(chǎn)品、整體廚房，海爾在家電領(lǐng)域的壓力仍然不小。
張瑞敏說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這句話(huà)的意思其實(shí)就是“時(shí)代永遠(yuǎn)在變化，只有適應(yīng)時(shí)代的企業(yè)才能生存”。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動(dòng)都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔(dān)憂(yōu)與不安，他希望海爾盡可能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
海爾一直在推進(jìn)“人單合一”，希望每個(gè)人都可以面向用戶(hù)，每個(gè)人都可以整合外部資源�，F(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場(chǎng)層面，原來(lái)全國(guó)、省、市、縣四級(jí)都有人，現(xiàn)在省和市一級(jí)都去掉了，直接到縣一級(jí)，縣一級(jí)團(tuán)隊(duì)還不能超過(guò)7人。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定也不一樣了。原來(lái)單純以銷(xiāo)售量增長(zhǎng)為目標(biāo)，現(xiàn)在一個(gè)縣有100萬(wàn)用戶(hù)，海爾如果要占30%的市場(chǎng)份額，就要有30萬(wàn)用戶(hù)。
一個(gè)大的背景是，從2009年開(kāi)始，家電下鄉(xiāng)政策持續(xù)了4年。各大家電企業(yè)紛紛加強(qiáng)終端渠道建設(shè)，海爾、美的、格力、海信在三四級(jí)市場(chǎng)的渠道布點(diǎn)都是在家電下鄉(xiāng)實(shí)施過(guò)程中完善的。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2012年位列家電下鄉(xiāng)銷(xiāo)售額前三的企業(yè)分別是海爾（250.5億元）、格力（189.8億元）、海信（172.1億元），合計(jì)占家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的28.5%。
海爾的8萬(wàn)多名員工變成2,000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失�！霸瓉�(lái)各個(gè)層級(jí)的人，要么到下面去就職，要么覺(jué)得干不了離開(kāi)。確實(shí)經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，那段時(shí)間非常麻煩。這些人在社會(huì)上很難受，回家以后，老婆會(huì)問(wèn)是不是犯錯(cuò)誤了，或者出了什么事，要不然怎么會(huì)下來(lái)？現(xiàn)在這一步已經(jīng)完成了，目前的問(wèn)題是協(xié)同。以前有一級(jí)一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)之間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量�，F(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會(huì)有掉鏈子的現(xiàn)象�！�
為此，除了在自主經(jīng)營(yíng)體之間設(shè)定共同的目標(biāo)倒逼機(jī)制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預(yù)案也很重要。不同的自主經(jīng)營(yíng)體承擔(dān)什么責(zé)任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤(rùn)，這些都要事先確定好。
12年前，海爾冰箱在美國(guó)賣(mài)120美元一臺(tái)，現(xiàn)在賣(mài)1,600美元一臺(tái)，正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣(mài)2,000美元一臺(tái)。最新款冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是在美國(guó)找的，類(lèi)似的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾（海爾美國(guó)目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。
張瑞敏認(rèn)為馬云做的非常不錯(cuò)，平臺(tái)充分開(kāi)放，各方面力量聚集在了一起�；ヂ�(lián)網(wǎng)有三大平臺(tái)：信息交互、支付、物流跟蹤。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，信息交互平臺(tái)意味著消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)。比如彩電制造模塊化后，用戶(hù)可以像搭積木一樣選擇不同的模塊來(lái)組裝。針對(duì)不同的房型，用戶(hù)可以自由選擇家電的組合。另外，“和其他企業(yè)甚至電商相比，我們還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是我們的配送系統(tǒng)。海爾在全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)非常大，可以打通‘最后一公里’，一直配送到家�！�
“過(guò)去用戶(hù)只是產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者，現(xiàn)在要把用戶(hù)變成既是購(gòu)買(mǎi)者又是開(kāi)發(fā)者。我們內(nèi)部有一個(gè)具體的考核指標(biāo)，就是研發(fā)人員研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，從生產(chǎn)線(xiàn)下線(xiàn)以后，就要有多少用戶(hù)。一般企業(yè)的產(chǎn)品從生產(chǎn)線(xiàn)下線(xiàn)以后進(jìn)中央倉(cāng)庫(kù)，或者進(jìn)各地的倉(cāng)庫(kù)。我的要求是不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，直接送到用戶(hù)家里去。要做到這一點(diǎn)，事先就要有用戶(hù)的參與�！�
“開(kāi)放”“外包”“用戶(hù)參與”這些概念不算新奇，海爾只是眾多盡力與這些詞匯結(jié)合的廠商中的一員。在張瑞敏看來(lái)，改革開(kāi)放之初，企業(yè)要成功必須抓住時(shí)機(jī)�！耙半U(xiǎn)的地方比較多，改革開(kāi)放有很多機(jī)遇，你要抓住，對(duì)你來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)比較大，但不一定會(huì)成功�！倍�1985年“砸冰箱”事件過(guò)去28年后的今天，“你必須跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原來(lái)成功的經(jīng)典的東西，今天可能都要拋棄掉。如果說(shuō)原來(lái)做的不錯(cuò)，成功了，還按照原來(lái)的思路走，今天一定走不出去。”
按照德魯克的說(shuō)法，企業(yè)家精神意味著視變化為常規(guī)和健康的表現(xiàn)，社會(huì)中的主要工作（尤其是經(jīng)濟(jì)方面）應(yīng)該是標(biāo)新立異而不是錦上添花，而海爾的國(guó)際化征程，最能體現(xiàn)這種“標(biāo)新立異”。
除了“先難后易”的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略，海爾與其他中國(guó)企業(yè)相比還有三點(diǎn)不同。首先，海爾是創(chuàng)牌，很多中國(guó)企業(yè)是貼牌。20世紀(jì)80年代末90年代初，海爾的冰箱剛剛開(kāi)始出口美國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)匾晃唤?jīng)銷(xiāo)商對(duì)張瑞敏說(shuō)，海爾的產(chǎn)品在美國(guó)賣(mài)的不錯(cuò)，如果不貼海爾的牌子，貼他的牌子，可以把價(jià)格提高，把銷(xiāo)量擴(kuò)大。張瑞敏認(rèn)為，如果那樣做，當(dāng)時(shí)可以得利，但是永遠(yuǎn)也創(chuàng)不出自己的品牌�！拔覀儓�(jiān)持要?jiǎng)?chuàng)品牌，國(guó)際上有一個(gè)規(guī)律，在母國(guó)之外創(chuàng)立品牌，大約要賠8年的錢(qián)，我們出去也差不多�！�
其次，海爾在國(guó)際市場(chǎng)建立了本土化的平臺(tái)，而很多中國(guó)企業(yè)走出去以后，還是照搬國(guó)內(nèi)的做法�！昂帽纫粋�(gè)人在國(guó)內(nèi)中餐做的好，到國(guó)外以后還用做中餐的辦法做西餐�！焙栆钥p隙產(chǎn)品（如小型冰箱、學(xué)生用冰箱）打入美國(guó)市場(chǎng)，如今已經(jīng)開(kāi)始整合美國(guó)資源為己所用。
最后，海爾正在和當(dāng)?shù)匚幕诤�。張瑞敏說(shuō)：“中國(guó)文化是群體主義，美國(guó)文化是個(gè)人主義，個(gè)人主義鼓勵(lì)創(chuàng)新，群體主義壓制創(chuàng)新。要將兩者融合，其實(shí)挺難�！钡髞�(lái)想了一下，覺(jué)得跨文化跨的還是一些表面的東西，本質(zhì)其實(shí)都一樣：“德國(guó)哲學(xué)家康德說(shuō)：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當(dāng)工具，把他當(dāng)目的，就可以了�！�
有一次張瑞敏去美國(guó)，有美國(guó)人對(duì)他說(shuō)：“我們不怎么喜歡你們的產(chǎn)品，主要是門(mén)的設(shè)計(jì)�！睆堈f(shuō)：“你看我們的冰箱門(mén)，內(nèi)側(cè)有放雞蛋的地方，用了非常漂亮的透明塑料，我們?cè)谌澜缍际沁@么做的。”美國(guó)人說(shuō)：“不行，我們感覺(jué)不夠結(jié)實(shí)，必須做的結(jié)實(shí)，有很厚的塑料的感覺(jué)�！睆垎�(wèn)：“那不是很笨嗎？”美國(guó)人說(shuō)：“如果是那樣的，我們可以接受�！焙髞�(lái)海爾對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，既符合美國(guó)人的要求，還加入了一些漂亮的裝飾。美國(guó)人一下就覺(jué)得這個(gè)設(shè)計(jì)超過(guò)了本國(guó)品牌的設(shè)計(jì)。
近兩年來(lái)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上還是比較自信的。2011年，海爾收購(gòu)日本三洋白電的多項(xiàng)業(yè)務(wù)�！叭毡締T工聽(tīng)從上級(jí)，上級(jí)叫干什么，可能一晚上不睡覺(jué)都要干出來(lái)，但那不一定是市場(chǎng)和用戶(hù)的需求。兼并之后，我們說(shuō)你不要唯尊是從，你要唯用戶(hù)是從。日本三洋整體虧損七八年，我們進(jìn)入以后很快扭虧了。虧損的原因是他們非常敬業(yè)，但是方向不對(duì)。按照我的理解，他們給出的是錯(cuò)誤問(wèn)題的正確答案�！�
2012年，海爾收購(gòu)新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，并促使其退市，這標(biāo)志著全球白電的主導(dǎo)權(quán)正從歐美轉(zhuǎn)向日本，進(jìn)而轉(zhuǎn)向中國(guó)。秉持做乘法不做加法的原則，海爾的海外并購(gòu)注重對(duì)公司質(zhì)的提升�！办逞┡煽说难邪l(fā)能力很強(qiáng)，高端產(chǎn)品做的很好，但是市場(chǎng)打不開(kāi)，而我這里有非常大的市場(chǎng)。我們不太想搞簡(jiǎn)單的量的擴(kuò)大。有海外的大家電公司，過(guò)去做的不錯(cuò)，現(xiàn)在做不下去了，要求我們兼并它。但是我們不想，你知道在一個(gè)變化的過(guò)程中，一家公司制造的多，生產(chǎn)量很大，不一定是好事�！�
海爾的適時(shí)而變是否會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的更替而停滯？張瑞敏說(shuō)：“這其實(shí)是挺難回答的一個(gè)問(wèn)題。很多企業(yè)一換領(lǐng)導(dǎo)人就完了，我們希望不出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在最關(guān)心的還是可持續(xù)性創(chuàng)新的問(wèn)題，希望它變成一種文化，最后變成一種基因�！睂�(duì)于再造時(shí)代的企業(yè)而言，這或許是最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題。
張瑞敏曾經(jīng)在美國(guó)舊金山和世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默爾說(shuō)起海爾的變革，哈默爾說(shuō)：“這非常難，幾乎是不可能完成的一件事情�！逼鋵�(shí)張一直在跟時(shí)間賽跑，一方面是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)引起的變化日新月異，一方面也是因?yàn)槟挲g（張出生于1949年），他希望海爾盡快轉(zhuǎn)型成為一家具有持續(xù)創(chuàng)新能力的企業(yè)。
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