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從BP石油泄漏事件看失敗的危機(jī)管理
面對(duì)墨西哥灣石油泄漏這一突發(fā)事件，BP未能表現(xiàn)出跨國公司應(yīng)有的水平，反應(yīng)遲鈍、透明度差，缺乏果斷的行動(dòng)和良好的交流能力，導(dǎo)致品牌和聲譽(yù)嚴(yán)重受損。其種種失誤值得中國企業(yè)深入反思。
網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，任何地方發(fā)生的事情都可以瞬間傳遍全球。4月20日，英國石油公司（BP）在美國路易斯安那州墨西哥灣租賃的鉆井平臺(tái)“深水地平線”爆炸，不僅導(dǎo)致11名工作人員喪生，原油滾滾泄入大海，更引發(fā)了有史以來最大一場人為的環(huán)境污染災(zāi)難。
以一個(gè)企業(yè)管理者的眼光來審視，作為跨國公司的BP面對(duì)這一突發(fā)事件，未能表現(xiàn)出令人滿意的危機(jī)管理水平，其品牌和聲譽(yù)因此遭到嚴(yán)重傷害，股價(jià)更從危機(jī)爆發(fā)前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值縮水?dāng)?shù)百億美元。眼下，有分析師甚至開始討論BP會(huì)否被收購的話題，因此，說其被傷筋動(dòng)骨應(yīng)該不算過分。
前車之覆，后車之鑒，在中國企業(yè)“走出去”的浪潮中，細(xì)細(xì)地觀察和反思BP這樣的跨國公司在處理危機(jī)中的失誤，并從中汲取教訓(xùn)，不但非常必要，而且刻不容緩。
反應(yīng)遲鈍，透明度差
處理危機(jī)的第一要素就是透明度和速度。過去人們常說，危機(jī)處理兩小時(shí)見分曉，也就是說，危機(jī)發(fā)生兩個(gè)小時(shí)內(nèi)的表現(xiàn)，就可以基本為危機(jī)管理的成功或失敗定下調(diào)子，成功者往往能化險(xiǎn)為夷，為下一步補(bǔ)救工作贏得公眾同情和支持，有時(shí)甚至是一個(gè)極好的改善公關(guān)和提高品牌形象的機(jī)會(huì)，所謂“塞翁失馬，安知非�！�；失敗者則往往是火上澆油，造成不可收拾的局面。當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，兩小時(shí)也成了奢侈品，成功的危機(jī)管理需要的是建立“瞬間信任”（Moment of Trust），BP顯然沒有做到這一點(diǎn)。
正當(dāng)全球公眾通過種種渠道目睹滾滾黑油不停注入大海、各種動(dòng)物被石油裹住肢體在海灘上踉蹌掙扎時(shí)，BP從公司發(fā)言人到CEO唐熙華（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所問。他們對(duì)媒體和公眾強(qiáng)調(diào)的是：“等事件調(diào)查結(jié)束后我們會(huì)公布真相�！北砻嫔峡�，這是實(shí)事求是的態(tài)度，也許這和唐熙華的工程師出身有關(guān)吧。但是，這種溝通方式根本就不適應(yīng)在重大事故發(fā)生后社會(huì)知情的需要，所以，BP領(lǐng)導(dǎo)人被美國媒體諷刺為“被石油裹住了嘴的海鳥”，什么也說不出來。
相比之下，豐田公司在產(chǎn)品召回危機(jī)中，雖然一開始掉以輕心，沒能有效把一個(gè)本來并不十分嚴(yán)重的質(zhì)量事故控制在最小范圍，導(dǎo)致了一場信譽(yù)危機(jī)，但是危機(jī)發(fā)生后，它們的公關(guān)和危機(jī)管理卻做得比較到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少說多少，再配之以果斷甚至是矯枉過正的有力補(bǔ)救措施，最終得到了公眾輿論的認(rèn)可。
缺乏人性化和同理心
不管三鹿毒奶粉還是9·11恐怖主義事件，幾乎所有的危機(jī)都和人的生命財(cái)產(chǎn)安全息息相關(guān)，所以，處理危機(jī)的另一個(gè)原則就是溝通要人性化，要從受害者的角度去換位思維，用心理學(xué)的說法就是要有同理心（empathy），這樣才容易溝通。
以人數(shù)計(jì)，漏油事件中11人死亡本來不是很驚人的數(shù)字，占BP員工總數(shù)的比例微不足道，甚至那天在鉆井臺(tái)上工作的人，大多數(shù)也都幸存下來，但是對(duì)亡者的親友來說，這卻是個(gè)100%的損失�？梢哉f，BP在危機(jī)處理中缺乏同理性，否則，唐熙華就不會(huì)對(duì)記者說出“我希望找回我的生活”這樣愚蠢的話來�！吧睢焙汀吧痹谟⒄Z里是同一個(gè)詞“l(fā)ife”，此話一出遭到一片譴責(zé)：你想要找回生活（生命），死者呢？他們的生命永遠(yuǎn)也找不回來了。
更要命的是，此公居然在危難之際于6月19日回到英國參加游艇大賽。BP發(fā)言人辯護(hù)說，這是唐熙華在危機(jī)后的首次休息。其實(shí)周末休息一下無可非議，可是，出海參加豪華游艇大賽就是錯(cuò)之又錯(cuò)了。試想一下，如果唐熙華身穿制服、在海灘上帶領(lǐng)大隊(duì)BP志愿者犧牲周末的休息，清理受污染的海灘、搶救被傷害的動(dòng)物，那是一種什么效果？
再拿豐田做比較。豐田公司總裁豐田章男在危機(jī)發(fā)生后，立即親自出馬進(jìn)行環(huán)球大道歉。他的日本式大鞠躬雖然不符合西方禮節(jié)，倒是出奇制勝地取得了美國公眾的好感，同時(shí)他時(shí)不時(shí)會(huì)淌下虔誠的眼淚，顯示其同理心和同情心。美利堅(jiān)民族素有在別人犯錯(cuò)時(shí)不率先扔石頭的美德，寬恕更流在他們的血液之中，所以，豐田的召回危機(jī)居然在豐田章男的大鞠躬和眼淚中漸漸得到化解。
補(bǔ)救時(shí)欠缺果斷的行動(dòng)和必要的犧牲
危機(jī)發(fā)生后的補(bǔ)救行動(dòng)一定要果斷，即使不是百分之百奏效或正確，也要給公眾一種信心和信任，此時(shí)，公眾的信心決定一切。
BP的行動(dòng)給人的印象卻是緩慢、被動(dòng)和遲鈍。平心而論，深海鉆探本已不易，石油泄漏的補(bǔ)救更加困難，所以，從技術(shù)上責(zé)怪BP行動(dòng)不力，也還真是有點(diǎn)冤枉了它們。換一家石油公司是不是就有更有效的辦法堵住泄漏？我不得而知，石油業(yè)的行家們也沒有特別批評(píng)BP的技術(shù)措施。但是，他們未能以果斷的公關(guān)行動(dòng)及時(shí)進(jìn)行有效補(bǔ)救，卻讓公司在運(yùn)營損失之外又受到了品牌和聲譽(yù)的傷害。
說到必要的犧牲，不能不提豐田召回事件。豐田在明確了質(zhì)量事故的原因后，不僅果斷在09年年9月29日作出了召回420萬輛豐田和凌志車的決定；10年1月21日，又決定召回另外230萬輛豐田車；隨即，豐田公司宣布全面暫停8種暢銷車的銷售�？梢哉f，這三板斧中，尤其是最后這一矯枉過正的罕見決定，是果斷行動(dòng)和必要犧牲的完美結(jié)合。至此，危機(jī)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，豐田股價(jià)隨著章男的道歉和三板斧的出手幾起幾落，漸趨穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)BP那樣的大幅跌落。當(dāng)然，豐田修復(fù)品牌形象并非一日之功，但是至少可以說，豐田已經(jīng)在危機(jī)中存活了下來。
相比之下，BP在犧牲方面做得特別差。雖然它最終同意拿出200億美元�？钣糜诰葷�(jì)和補(bǔ)償因泄油事件遭到損失的個(gè)人和公司，而且停止了紅利的發(fā)放，但這一切都顯得是在奧巴馬總統(tǒng)強(qiáng)扭著唐熙華的胳膊后才達(dá)成的協(xié)議。媒體的評(píng)價(jià)是：“BP依然沒有行動(dòng)，只是在被動(dòng)應(yīng)付，所以BP是錢花了不少，好沒有討到，倒是讓奧巴馬大出了一回風(fēng)頭。”
交流有欠技巧
美國商界流行一句話：交流是領(lǐng)導(dǎo)力。在危機(jī)管理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力尤其能夠通過良好的交流得到體現(xiàn)。
有意思的是，盡管BP堵住漏油的嘗試一再受挫，美國公眾和媒體除了為它們捏把汗以外，并沒有對(duì)其失敗有過多的指責(zé)，惹惱他們的反倒是BP所表現(xiàn)出來的低下的交流和領(lǐng)導(dǎo)能力。在美國國會(huì)聽證會(huì)上，唐熙華面對(duì)氣勢洶洶的議員質(zhì)詢時(shí)，再次顯示了并不高妙的交流能力。當(dāng)能源和商業(yè)委員會(huì)主席亨利·威克斯孟（Henry Waxman）指責(zé)他搪塞敷衍時(shí)，他居然說：“我不是在搪塞敷衍，事故發(fā)生前我并沒有參與作決定。”這是什么話？當(dāng)然，CEO不可能參與每一個(gè)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)行決定，但是，出了重大危機(jī)仍有不可推卸的責(zé)任。當(dāng)我和幾個(gè)美國同事在實(shí)況轉(zhuǎn)播中看到這個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，不禁面面相覷，覺得不可思議！唐熙華也許是一個(gè)優(yōu)秀的工程師，但決不是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
BP在危機(jī)管理中還顯示了它業(yè)務(wù)跨國但危機(jī)管理卻不跨國的軟肋。雖然英美都說英語，但是，BP瑞典籍的董事長思文凱（Carl-Henric Svanberg）出面幫助唐熙華時(shí)，卻因?yàn)橛迷~不當(dāng)激起受害地區(qū)和美國公眾的民憤：6月16日，二人在白宮會(huì)見奧巴馬，并就救災(zāi)�？钸_(dá)成協(xié)議后，思文凱向記者發(fā)表講話：“我曾聽說大石油公司貪得無厭，根本就不在意別人。但BP決不是這樣的，我們非常在意弱勢群體�！泵绹斯亲永铼�(dú)立、驕傲，最不喜歡家長式居高臨下的態(tài)度，思文凱的“弱勢群體”一詞好像在油鍋里撒水，水滴不大反響卻很大，一時(shí)間，批評(píng)的聲音鋪天蓋地。BP發(fā)言人不得不出面解釋：“他的原意是，他非常在意受災(zāi)地區(qū)的公司和當(dāng)?shù)氐娜嗣�。這是翻譯上的一個(gè)失誤�！笨墒�，美國公眾似乎并不接受一個(gè)跨國公司董事長因?yàn)槟刚Z不是英語犯錯(cuò)的解釋。其實(shí)，在危機(jī)管理中，任何解釋都無濟(jì)于事。商界常說，“不要解釋，解釋意味著已經(jīng)失敗”，在危機(jī)管理中尤其如此。最后，思文凱不得不出面道歉。
本來和美國總統(tǒng)就救災(zāi)達(dá)成協(xié)議是一個(gè)極好的公關(guān)機(jī)會(huì)，卻被這一個(gè)小小的用詞不當(dāng)激化矛盾，可見，在危機(jī)管理中容不得任何細(xì)小的失誤。
痛定思痛，轉(zhuǎn)變應(yīng)對(duì)策略
BP在經(jīng)歷了一系列挫折后才意識(shí)到，跨國危機(jī)的管理也要采取與跨國公司經(jīng)營一樣的戰(zhàn)略—本土化才能獲勝，為此其采取了一系列果斷的措施。
6月19日，其宣布讓公司執(zhí)行董事戴德立（Robert Dudley）取代CEO擔(dān)任危機(jī)管理的負(fù)責(zé)人。戴德立不但是土生土長的美國人，而且是墨西哥灣畔的密西西比州人，其在講話和決策時(shí)的“同理心”會(huì)較英國籍的唐熙華和瑞典籍的思文凱高得多，更不會(huì)出現(xiàn)語言上的問題。而且，一個(gè)美國人作為公司形象代表，無時(shí)無刻不在提醒美國公眾—BP在美國創(chuàng)造就業(yè)，并為美國的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇貢獻(xiàn)力量。這是BP公司亡羊補(bǔ)牢的第一步好棋。
7月2日，BP宣布聘用美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局（FEMA）前局長詹姆斯·李·威特加入其危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)。此公在FEMA任職期間處理過大小350多起聯(lián)邦級(jí)危機(jī)事件，老到成熟，在華盛頓既有人脈又有人氣，這兩點(diǎn)恰恰是在華盛頓辦成事的關(guān)鍵。這應(yīng)該是BP的第二步好棋。
在這之前，BP已經(jīng)聘請(qǐng)了幾位美國重量級(jí)律師加盟。至此，一個(gè)以美國高手為主體的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成，相信后續(xù)的各種舉措會(huì)比較得心應(yīng)手。至7月，BP宣布已成功設(shè)置控油罩，用以收集漏油。當(dāng)然，這個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨的任務(wù)不僅極具挑戰(zhàn)性，而且是艱難和長期的，BP的聲譽(yù)和前途危如累卵，稍有失手破在旦夕。
強(qiáng)生如何在危機(jī)中力挽狂瀾
在商業(yè)界，提到危機(jī)管理，不能不提著名的泰諾（Tylenol）膠囊召回事件。泰諾是強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）銷售極為廣泛的止痛藥，1982年，泰諾在非處方止痛藥市場上已經(jīng)獨(dú)占鰲頭，擁有35%的市場份額，這一拳頭產(chǎn)品更是當(dāng)時(shí)強(qiáng)生全年利潤15%的貢獻(xiàn)者。
可是天有不測之風(fēng)云，這年9月，有人在泰諾膠囊里下了劇毒，導(dǎo)致芝加哥地區(qū)7人死亡的惡性事故。更要命的是，沒人確切知道被下毒藥品的傳播范圍。消息傳出后人心惶惶，公眾避泰諾如瘟神，強(qiáng)生的市值為之縮水10億美元。強(qiáng)生在應(yīng)對(duì)這一危機(jī)時(shí)，首先作出快速反應(yīng)和必要的犧牲：要求所有的泰諾膠囊立即全部下架（共召回3100萬瓶、價(jià)值1億美元的成藥），并不許恢復(fù)銷售；停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和廣告，直到事故原因調(diào)查清楚。強(qiáng)生還主動(dòng)提出，用沒受到牽連的泰諾糖衣片換回已售出的膠囊，即使消費(fèi)者已經(jīng)使用并證明沒有問題也在所不惜。與此同時(shí)，強(qiáng)生出資10萬美元懸賞捉拿疑犯。
毫無疑問，強(qiáng)生為此付出了巨大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)，可是市場卻對(duì)公司不惜一切保證消費(fèi)者人身安全的舉措留下了深刻的印象，這和大多數(shù)公司在危機(jī)發(fā)生之初的拖延、推卸責(zé)任和驚慌失措形成了巨大的反差。危機(jī)管理為強(qiáng)生贏得了消費(fèi)者的“瞬間信任”，各方贊譽(yù)更成了公司最有效的免費(fèi)廣告。
作為恢復(fù)品牌價(jià)值戰(zhàn)略的一部分，強(qiáng)生痛定思痛之后，率先推出了現(xiàn)在流行的、能夠防止被污染的封閉式藥品包裝，同時(shí)推出精心策劃的廣告宣傳，媒體又是一片喝彩。短短5個(gè)月之內(nèi)，泰諾的市場份額就收復(fù)了70%，更重要的是，強(qiáng)生不但保住了品牌的價(jià)值，更彰顯出其價(jià)值理念的力量，有數(shù)據(jù)表明，事件發(fā)生后，更多消費(fèi)者改用泰諾為首選止痛藥。
應(yīng)該說，無論BP或是豐田，危機(jī)發(fā)生后都在一定程度上模仿了強(qiáng)生的做法，尤其是豐田，停止8種暢銷車銷售的決定，更同強(qiáng)生停止生產(chǎn)和銷售泰諾膠囊的決定如出一轍。泰諾的危機(jī)管理之所以成功，恰恰是因?yàn)樗w現(xiàn)了強(qiáng)生“視消費(fèi)者的利益尤其是生命安全高于一切”的價(jià)值理念。據(jù)說，當(dāng)時(shí)該公司并沒有一個(gè)非常完善的危機(jī)管理和公關(guān)計(jì)劃，決策層于是在公司的價(jià)值理念中尋求答案，作出了超出公眾期望值和政府管理機(jī)構(gòu)規(guī)定要求的補(bǔ)救決定，并以快捷的反應(yīng)、透明的交流方式、矯枉過正不計(jì)代價(jià)的補(bǔ)救措施，成為危機(jī)管理的最佳典范。
特別需要指出的是，泰諾危機(jī)的出現(xiàn)與該產(chǎn)品本身并沒有直接的關(guān)系，但是，強(qiáng)生并未因此掉以輕心，反而義不容辭地?fù)?dān)當(dāng)起消費(fèi)者保護(hù)神的角色，這才是其過人之處。
中國公司面對(duì)危機(jī)會(huì)怎樣？
無論BP還是豐田的危機(jī)事件都給了我們一個(gè)極好的反思機(jī)會(huì)：假如這樣的事件發(fā)生在中國的跨國公司身上會(huì)怎樣？聯(lián)想會(huì)比豐田處理得更好嗎？中石油和中石化有比BP更強(qiáng)的能力應(yīng)對(duì)石油泄漏事件嗎？我們的跨國和尚未跨國的公司能像強(qiáng)生在泰諾膠囊危機(jī)中那樣表現(xiàn)得透明、果斷從而化危為安嗎？
從通鋼事件、三鹿奶粉事件、富士康“十三跳”事件乃至最近的東部華僑城“太空迷航”安全事故、紫金礦業(yè)污水滲漏事件、霸王洗發(fā)水二惡烷等事件中可以看出，中國企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)事件方面還非常不成熟。在中國企業(yè)日益國際化之際，危機(jī)管理必須提到議事日程上來。應(yīng)對(duì)危機(jī)最重要的原則就是未雨綢繆，建立一套預(yù)警措施和制度，并像高樓火警疏散訓(xùn)練一樣經(jīng)常演練，包括高管人員應(yīng)對(duì)公共關(guān)系、海外文化習(xí)俗的訓(xùn)練。尤其是交流這一危機(jī)管理中重要的領(lǐng)導(dǎo)力，已被實(shí)踐證明完全可以通過持之以恒的訓(xùn)練漸臻成熟。當(dāng)然，最重要的還是公司的價(jià)值理念必須貫穿始終，在任何時(shí)候，價(jià)值理念都是一個(gè)公司的最高行為準(zhǔn)則，在危機(jī)到來的時(shí)候更是如此。
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