我前任老板有一句話：“雖然大家都說80后不好管理，但我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說明，只要給80后一個(gè)舞臺(tái)，他們必將回報(bào)給公司一份精彩。”只此一句話，讓多 少年輕的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以報(bào)。這話是前幾年說的，現(xiàn)在眼看著80后已經(jīng)成長(zhǎng)為一代業(yè)務(wù)主力人員。不管情愿還是不情愿，領(lǐng)導(dǎo)崗位是前輩 的，也是他們的，而且越來越會(huì)成為他們的。
職業(yè)指南ER們有一個(gè)傾向，就是喜歡搞“新員工、應(yīng)屆生”這種話題，當(dāng)然作為一個(gè)買賣我可以理解這是一個(gè)需求旺盛，很容易切入的領(lǐng)域。但隨著時(shí)間的 推移，一代代新人正在職業(yè)道路上持續(xù)攀升，他們不再僅僅需要學(xué)做一個(gè)好員工，也開始要學(xué)做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，并且指導(dǎo)他人成為好員工。
在我的職業(yè)道路上有過一個(gè)過程：老板開始放手讓我自己制定并組織資源完成計(jì)劃，他只告訴我，如果你需要資源，可以來找我要支持——當(dāng)然我們是一家不大的公司，我很清楚想也不要想那種大手筆市場(chǎng)費(fèi)用之類的事兒。
然后我就陷入了一種巨大的痛苦中，仿佛在沒有航海圖的情況下，僅僅帶著一個(gè)指南針劃著小舢板，就被踢進(jìn)沒有航標(biāo)的大海里，我沖老板吼叫說：“你想要 我做什么你可以直接說嗎?”老板說：“我并不希望復(fù)制一個(gè)我，我希望你能超越我的水平�，F(xiàn)在我不會(huì)給你你不能勝任的工作，但你必須自己計(jì)劃，然后去組織實(shí) 現(xiàn)�！�
這個(gè)過程很痛苦，我先搜集了別人的經(jīng)驗(yàn)湊合搭出了一個(gè)框架，然后在這個(gè)框架下湊合去干，干完了之后反過來再優(yōu)化框架形成我自己的套路，但做順了之 后，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的能力特別是視角更上了一個(gè)臺(tái)階，我開始能看到純執(zhí)行時(shí)候看不到的需求、問題、資源以及解決方案。不管做多大，或者多小的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)過程都 是繞不過去的，否則不管title如何，永遠(yuǎn)不過是個(gè)執(zhí)行者。
作為年輕的領(lǐng)導(dǎo)，不管在哪個(gè)層級(jí)，實(shí)際上有幾個(gè)坎，10個(gè)人以下的管理是一個(gè)層面——在此時(shí)需要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標(biāo);20-100人 基本一個(gè)層面——此時(shí)需要懂得授權(quán)、管控與指導(dǎo)的平衡以保證完成目標(biāo)的過程受控;再往上走，就通常是小老板或者高層管理人員了，管理幅度也許反而小，需要 的又是不同的能力。作為走在(走向)領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕同志，也有一上手就順風(fēng)順?biāo)摹５绻豁�，約莫會(huì)有這些原因：
1、既不受命，又不能令：
這其實(shí)主要是一個(gè)心態(tài)問題，但自己察覺很難。但坦率地說，從第三方角度來看這一條類似兵器中的絆馬索，走在或者期望走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的，折在這個(gè)相對(duì)隱蔽問題上的最為常見。
為什么民營(yíng)企業(yè)里非常容易出現(xiàn)老板一竿子扎到底，直接干涉基層運(yùn)作，中層人員被架空——老板人品風(fēng)格固然是一方面，但中層管理人員意愿與能力跟不上 是很大一方面，或者心態(tài)上質(zhì)疑公司和老板的策略科學(xué)性、或者行動(dòng)上無(wú)力有效實(shí)現(xiàn)公司和老板要達(dá)到的目標(biāo)、更加可能的是兩者兼而有之：既不喜歡自己上級(jí)指示 的方式，自己又沒有一套可以出效益的管理辦法。
說白了知識(shí)分子開買賣不易成功，就是腦子里道理太多太復(fù)雜，心眼里還放不下自己的私人利益計(jì)算——這樣的中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)一個(gè)，就會(huì)帶壞部門一幫，順手還能砸倒周邊一片，但往往還覺得自己如此的無(wú)辜全部是被外部惡劣的環(huán)境糟蹋了。
我想特別說明一下，這第一條適宜用來對(duì)照自省而非用以打擊他人，一旦想用此條攻擊對(duì)手，我不敢說對(duì)手問題多大，打擊者自己必然在這個(gè)問題上沒跑。
2、慈不掌兵：
這是新任領(lǐng)導(dǎo)最容易出現(xiàn)的問題，說這個(gè)問題的文章也汗牛充棟。應(yīng)該這么說，成功的領(lǐng)導(dǎo)性格有各式各樣，手段也有各式各樣。但沒有原則的領(lǐng)導(dǎo)是完全沒 有可能成功的，誰(shuí)都想做一個(gè)讓人接受的好人，但身為領(lǐng)導(dǎo)就注定了必須以目標(biāo)和原則衡量事與人，有所取舍，必要時(shí)候?qū)ι媳仨毮芸缸毫?jiān)持應(yīng)有的道理，對(duì)下 也能有揮淚斷腕的決心�，F(xiàn)實(shí)中暴戾的領(lǐng)導(dǎo)雖然討厭，但因?yàn)楣芾硇矢邘淼某晒炊葲]有原則領(lǐng)導(dǎo)讓人更舒服一些。
這第二條道理并不難，但很多人做不到，包括某些已經(jīng)中層了很多年的人都做不到。如果部門不大，并非企業(yè)要害，企業(yè)也在持續(xù)高速發(fā)展的時(shí)候，其實(shí)你好 我好大家好也不是什么大問題。但這一點(diǎn)在生產(chǎn)和銷售部門將是致命傷，沒有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段，打造不出戰(zhàn)之能勝的隊(duì) 伍，這個(gè)無(wú)須懷疑。
3、缺少方法論：
成功學(xué)暢銷培訓(xùn)界10年有余，這不得不說是實(shí)業(yè)界和培訓(xùn)界咨詢界共同的一種悲哀。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)激勵(lì)人心是一種失敗，不懂得專業(yè)只會(huì)喊口號(hào)是另一 種失敗，只喜歡親力親為做專業(yè)還是一種失敗。管理在成為一種藝術(shù)之前必然是一種技術(shù)，管理實(shí)踐者不需要成為理論高手，但理論上已經(jīng)有的他人應(yīng)用過的工具方 法不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺摸索，是一種對(duì)自己的浪費(fèi)。
順便說一句成功學(xué)是我非常熟悉的一個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)槲以?jīng)在一家以執(zhí)行力為主要業(yè)務(wù)及文化的公司服務(wù)了很長(zhǎng)時(shí)間。我不否認(rèn)成功學(xué)有其有正面意義的一面，尤其在銷售團(tuán)隊(duì)士氣鼓舞上，不能不說有不可或缺的作用。
但作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識(shí)到，文化感召與制度建設(shè)兩條腿缺一不可。處理企業(yè)管理事務(wù)的時(shí)候，把“狼性”、“態(tài)度決定”放在文化層面直接做感召并無(wú)問 題，然而必須在文化后面設(shè)計(jì)強(qiáng)管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對(duì)人員能力的要求;并以制度強(qiáng)化公司人財(cái)物信息控制平臺(tái)。每個(gè)所謂提倡“狼性”的公 司背后，一定有這樣一套強(qiáng)管控體制作為基礎(chǔ)，否則狼崽子養(yǎng)大了有一天反噬怎么辦。
最后只能抱歉地說：每當(dāng)我見到一個(gè)孩子熱血滿滿地說，我要努力，我要奮斗，我要上進(jìn)，我要成為企業(yè)里不可替代的人——我都不忍心說，我就是來代表老板消滅“不可替代的人”的……
一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，應(yīng)該有能力好的人，應(yīng)該有各崗位上專業(yè)上訓(xùn)練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人，但不該出現(xiàn)不可替代的人。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該和我的看法一樣。
