管理層與員工之間的沖突與矛盾,甚至說勞資沖突與矛盾,是中國民營企業(yè)普遍面臨的一個問題,而且在未來會變得更加重要,會是中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型必然要突破的一個天花板。
那么,如何走出這樣的勞資之間的對沖突?我想到的是,另一個普遍對立、沖突的現(xiàn)象,就是父母與子女之間的沖突。美國亞濱澤協(xié)會出版了一部心理學小說,叫《化解內(nèi)心的沖突》。
在這部小說中,一些父母將叛逆的孩子送進一個青少年改造營,但是在改造營中,父母們卻認識到,原來真正的問題在自己這里,是他們對待孩子的方式有問題。
這是為什么?他們認識到,人類有兩種存在模式:一種是“我-它”模式;一種是“我-你”模式。所謂“我-它”模式,就是內(nèi)心處于戰(zhàn)爭狀態(tài),把對方看成障礙、阻力、工具,可以驅(qū)使,與己無關的存在,就是把人物化處理。
而“我-你”模式,則是內(nèi)心處于平和狀態(tài),覺得對方和自己是一樣,具有希望、需要、關心、恐懼等真實情感。簡單的說,就是拿人當人。
這就清楚了,“我-它”模式帶來的必然是沖突與對立,而“我-你”模式帶來的則逼人是合作與和諧。企業(yè)中,管理層與員工之間的沖突,就是因為雙方采取了“我-它”模式進行互動的。舉一個例子。
。1)管理層認為,員工通常都是逃避責任的,很難信任,在管理中或多或少的進行管控。(這是現(xiàn)實的,絕大部分企業(yè)的管理假設都是人性是惡的。當然這里也可以把員工對企業(yè)的負面看法當作分析的起點,并不影響最后彼此沖突的結(jié)果。)
。2)員工在工作從管理層的言行和管理方式中感受到了他們的不信任,便感到沮喪、甚至氣氛,從而不再主動,消極的工作。
。3)管理層看到員工的不主動,感覺到自己的假設是對的,進而采取更加嚴格的管控,表現(xiàn)出不信任。
。4)管理層的做法同時也印證了員工的看法,明顯的做法使員工產(chǎn)生了抵觸情緒,開始對工作打折扣,只要不觸及底線,只要不會受到懲罰,一些工作也就不做。
這樣,因為“我-它”模式的運作,最初只是彼此的一種猜測或預期,在你來我往的互動中,成為了現(xiàn)實,而且陷入惡性循環(huán)而無法自拔。這在心理學上叫“自我預言的實現(xiàn)”
同樣的道理,如果彼此采取“我-你”的模式,就會進入良性循環(huán),自我預言實現(xiàn)的結(jié)果就是合作。
那么,管理層如何實現(xiàn)自我的“我-你”模式呢?答案是多一些審美意識,多一點愛。這個道理很簡單,當你能從“美”的一面看待員工,能充滿愛的感受員工,你就會發(fā)現(xiàn)對方的需要、情緒、能力和優(yōu)勢。反過來,當你厭惡一個人的,你看到的就只是缺點,無論如何他都是你的障礙。
當你感受到員工的需要,體會到他們的情緒,發(fā)現(xiàn)了他們的優(yōu)勢,就要懂得滿足他們需要,就要激發(fā)他們的優(yōu)勢,將其優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為客戶價值和業(yè)績。
這點做得最好的就是日本的豐田了。豐田人力資源管理的出發(fā)點就是“我-你”模式,這就有了它作為豐田模式支柱的“尊重員工”的信念。這司空見慣的幾個字,可不是通常企業(yè)那樣說出來當客套話。
在豐田尊重是有其特殊含義的,在豐田,所謂尊重,尊重的不是某個人,而是人性。豐田生產(chǎn)方式的導師大野耐一曾告訴做過社長的張富士夫,要員工“聽命行事”稱不上尊重人性;如何給員工“思考的空間”,引導出“生產(chǎn)現(xiàn)場的智慧”才是關鍵。而且“員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用,無異是一種濫用!
也正因為如此,豐田才能做到《豐田模式2001》中說的那樣:“每個個體都有創(chuàng)造力,能夠獨立地實現(xiàn)他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”不以“我-你”為存在模式,這是無法做到的。
所以說,走出管理層與員工的沖突,是改變彼此的存在模式,變“我-它”為“我-你”,對員工多些審美意識和愛,體察員工的需求與情感,發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢,領導員工的優(yōu)勢,而不是管理員工的觀點。
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