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名企這樣創(chuàng)新薪酬制度
對(duì)“創(chuàng)造價(jià)值原則”，人力資源部負(fù)責(zé)人的解釋是：有些人盡管業(yè)界對(duì)他評(píng)價(jià)很高，以前也曾經(jīng)做出過很多業(yè)績(jī)，但在進(jìn)三星后能不能也創(chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值來，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)測(cè)。所以人力資源部就在實(shí)際工作中對(duì)其進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)“以觀后效”，視其所創(chuàng)造價(jià)值的大小，予以合理加薪。
這樣不僅可以避免公司用錯(cuò)人，而且讓優(yōu)秀員工更有“盼頭”。除了固定的薪水外，為使員工感到“好戲還在后頭”，三星還采取了額外的激勵(lì)措施：規(guī)定凡是在三星工作滿一年的骨干員工，在年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，均可同時(shí)獲得以集團(tuán)總裁名義贈(zèng)予的“愛心獎(jiǎng)”，以表彰其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。員工在三星服務(wù)年份越高，愛心獎(jiǎng)累計(jì)數(shù)就越大。2000 年，公司贈(zèng)予員工最高的一筆愛心獎(jiǎng)金額高達(dá)20 萬(wàn)元。
艾科
工作績(jī)效是薪酬的唯一依據(jù)在大部分公司，工作表現(xiàn)只是決定薪酬福利與晉升機(jī)會(huì)的眾多依據(jù)之一。而艾科公司卻敢為人先，只看重工作表現(xiàn)。
艾科公司不僅確定了根據(jù)工作表現(xiàn)來定酬的制度，而且說到做到。在決定是否對(duì)員工給予加薪或給予發(fā)展機(jī)會(huì)之前，首先對(duì)該員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行全面客觀的評(píng)估。艾科公司每年對(duì)自己的員工進(jìn)行一次評(píng)估，作為第二年確定員工薪酬福利的標(biāo)準(zhǔn)。員工填寫自我評(píng)估表格，其直接主管填寫正式的表現(xiàn)評(píng)估意見。然后，主管會(huì)與員工進(jìn)行一次面談。雙方就評(píng)估表格中每一項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分進(jìn)行詳盡的談話，直至達(dá)成一致意見。每個(gè)員工的評(píng)估表格經(jīng)部門匯集交至分公司管理委員會(huì)，由管理委員會(huì)的全體經(jīng)理對(duì)全公司的員工進(jìn)行排名。亞太區(qū)屬下的各個(gè)分公司的工作表現(xiàn)排在前十名的員工的材料將送至亞太區(qū)總部新加坡，由區(qū)域管理委員會(huì)進(jìn)一步評(píng)估。
靈化集團(tuán)
四點(diǎn)一線逐級(jí)分配河南靈化集團(tuán)有限公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及化工、礦山、金飾品加工、園林、旅游等18 個(gè)行業(yè)， 擁有15 個(gè)企業(yè)、4000 多名員工。并于1999 年榮獲國(guó)家企業(yè)管理創(chuàng)新獎(jiǎng)。
在靈化集團(tuán)管理制度的革新中，報(bào)酬制度最有特色。作為國(guó)有企業(yè)，該集團(tuán)各級(jí)部門與員工的工資都嚴(yán)格遵循“四點(diǎn)一線逐級(jí)分配”的原則�！八狞c(diǎn)”的具體內(nèi)容為：一是產(chǎn)量報(bào)酬點(diǎn)，指對(duì)照產(chǎn)量指標(biāo)及對(duì)應(yīng)的報(bào)酬系數(shù)確定的應(yīng)得產(chǎn)量工資；二是質(zhì)量獎(jiǎng)懲點(diǎn)，指對(duì)照質(zhì)量指標(biāo)及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲額度確定的應(yīng)得質(zhì)量工資；三是成本節(jié)超點(diǎn)，指根據(jù)實(shí)際成本與定額成本指標(biāo)之差及其對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲規(guī)定確定的應(yīng)得成本工資；四是綜合管理達(dá)標(biāo)點(diǎn)，指根據(jù)對(duì)安全文明生產(chǎn)、設(shè)備事故、勞動(dòng)紀(jì)律等非量化指標(biāo)的考核確定的綜合管理罰額（綜合管理達(dá)標(biāo)只罰不獎(jiǎng)）。“一線”是指“工資一線串”，即將上述四點(diǎn)一串相加之和就是部門或班組、員工的實(shí)際工資。所謂“逐級(jí)分配”工資，是指企業(yè)各級(jí)單位按照“四點(diǎn)一線”的分配方法逐級(jí)兌現(xiàn)工資。
諾基亞
用比較率預(yù)知行情為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)――比較率（Comparative Rate）， 計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/ 行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1 時(shí)，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，則表明兩者相等。為了讓比較基數(shù)――行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平――能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1 ～ 1.2 的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2 成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本。
華為
從普惠到重點(diǎn)激勵(lì)2001 年前的華為處于高速上升期，在華為原有的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，過去華為有種1+1+1 的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)�。而其中股票是�?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購(gòu)買。2001 年年底，在華為公司總裁任正非的強(qiáng)力推行下，實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革，即新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股。即以后員工從期權(quán)中獲得的收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)的獲得是不需要購(gòu)買的，對(duì)于滿一年的員工而言，都可以或多或少得到一些，期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4 年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某員工2001 年獲得100 萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1 元／股，其在2002 后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002 年股價(jià)上升為2 元，則可獲利25 萬(wàn)元）、以1 元／股的價(jià)格購(gòu)買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。但是，原有的績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)三位一體的標(biāo)準(zhǔn)始終沒有改變。華為在普通員工以外的職務(wù)劃分有工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理，總監(jiān)（后來也叫總裁）、公司總裁，常務(wù)副總裁、總裁。一般而言，接近業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品線經(jīng)理、總裁比“中試部”、“試制中心”這樣的經(jīng)理、總裁收入要高。
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