摩托羅拉在制定“論功定酬”的薪金原則時，確定了一個公正的評估體系。按照這個評估體系，摩托羅拉對員工進(jìn)行了公平、公開、公正的績效考核。對于直接從事生產(chǎn)的員工，直屬主管每月統(tǒng)計其產(chǎn)量、質(zhì)量、效率與出勤情況并進(jìn)行打分。根據(jù)最終的打分情況，公司就可以確定加薪與否和加薪幅度。對于非生產(chǎn)性員工，則根據(jù)他們完成半年工作計劃的程度來確定績效分。這種績效評核制度調(diào)動了員工的積極性，也體現(xiàn)了報酬分配的公平競爭原則。在摩托羅拉，員工可以通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪機(jī)會。

    摩托羅拉雖然將員工的薪水與職位掛鉤，但更看重工作業(yè)績。公司還從國外招聘一些具備特殊才能的人，并將其薪水跟國際市場掛鉤。

    2000年之前，摩托羅拉的薪水由基本工資與年終獎金組成。在實踐中，摩托羅拉認(rèn)識到固定工資也有利有弊。2000年，摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化。主要變化是增加了一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。如果某地員工對薪酬制度不滿，可以直接向人力資源部提出來。人力資源部會立即進(jìn)行市場調(diào)查，并在必要的情況下進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

    在摩托羅拉，新員工的學(xué)歷差別會在工資中明顯表現(xiàn)出來。但工作一段時間后，本科生的工資完全有可能比研究生高。對于那些具備非凡創(chuàng)造力的人才，摩托羅拉往往會破格調(diào)級。

    格力公司的工資制度與眾不同，但同樣體現(xiàn)了論功定酬的原則。在格力公司，一線工人收入高于普通白領(lǐng)。這還不算，每年還要請全廠的工人與職員外出旅游。格力公司認(rèn)為，藍(lán)領(lǐng)工人是質(zhì)量控制的關(guān)鍵人物�；�于這種認(rèn)識，格力公司特別注重增強(qiáng)藍(lán)領(lǐng)工人的榮譽(yù)感。每年來到格力的大學(xué)生必須在車間裝配線上工作三個月干活，這就使得他們對藍(lán)領(lǐng)工人的實際工作狀況有一個切身的體會。

    聯(lián)想提倡“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，這其實也是注重業(yè)績的一種薪酬制度。聯(lián)想公司不重學(xué)歷重能力，不重資歷重業(yè)績。聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)分為四個層次：公司層；部門層；經(jīng)理層；員工層。聯(lián)想大的事業(yè)部有300多員工，其薪酬制度就是按照個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)來決定。經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)、權(quán)、利與普通員工相比有極大差異，收入高些也是理所當(dāng)然的。

    聯(lián)想的干部比例比較適中：在1萬多公司員工中，中級以上管理人員有200多人。單純就規(guī)模而言，聯(lián)想的每一個事業(yè)部都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，經(jīng)理層跟員工層的固定工資的差異并不巨大。聯(lián)想員工的收入是這樣分配的：固定工資；績效浮動；年底分紅；骨干員工擁有的股票期權(quán)。經(jīng)理層的收入高于普通員工，而員工的收入是跟效績直接掛鉤的。在聯(lián)想，技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。

    聯(lián)想未來的能力評價體系必須具備這樣一個特點(diǎn)：可使各級管理層知道每個員工的能力如何、其社會競爭力處于什么水平、是否達(dá)到人崗匹配、怎樣將最合適的人放在最合適的位置。這項工作可以達(dá)到三個目的：公司清楚員工的能力水平；主管清楚手下人員的能力水平；員工清楚自己的能力水平。這就真正做到人盡其用，避免人才浪費(fèi)。

    為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制。如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力。中層管理人員如果在考核時排在最后，就會成為不合格員工。

    “論功定酬”不僅是多勞多得分配原則的一種具體表現(xiàn)，而且充分揭示了人性的本質(zhì)。對于以效益為目標(biāo)的企業(yè)來說，這是一個十分有效的激勵方法。