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合作是一切團體繁榮的根本。
提出者：英國前自由黨領袖D·史提爾
團隊就是有著互補技能的一小群人，為著共同的目的，建立一系列現(xiàn)實的目標并通過共同努力而達成。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，通過相互補充、相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務，從而提升士氣和生產力。合作能將一件事情簡單化、專業(yè)化和標準化，也就能集合眾人的力量，完成更大的事情。合作是團體存在的基礎，是團體得以高效運作的保證。合作可以使團體產生正協(xié)同效應，使團隊的產出達到比成員單個工作的產出之和大的效果。一個成功的團隊，必定是一個合作良好的團隊，合作是一切團體繁榮的根本。
美國UPS公司成立于1907年，是世界最大的承運人和郵遞、包裹與貨運公司。1999年，它的營業(yè)收入達到207.52億美元，利潤額為8.83億美元。在2000年《財富》全球500強的排名中位列第130位�，F(xiàn)在UPS在美國亞特蘭大、佐治亞分別設有全球業(yè)務總部，擁有34.4萬名員工。連續(xù)3年被《財富》評為“全球最佳郵件、包裹、貨運公司”。
UPS的企業(yè)文化是：攜手工作就能成功！它有兩重含義：團隊精神極為重要；相互幫助、相互信任是企業(yè)之本。在UPS，不分種族、民族、性別、年齡，只要你是公司的員工，公司就會給你提供相同的發(fā)展機會。公司強調，員工之間是融洽的伙伴關系，應該互相協(xié)作、互相幫助，共同為公司的發(fā)展出力。
UPS公司為了讓員工能愉快地工作，在錄用員工時就會問他們，最喜歡干什么，最討厭干什么，從而在安排工作時將他們放在最合適的位置，以讓他們能取長補短，精誠合作。UPS認為，如果有人受過很好的教育，又很聰明，可是團隊協(xié)作精神很差，公司還是不會用。許多被公司“趕走”的人都是有能力但協(xié)作能力較差的人。
成為公司雇員后，UPS公司每年都進行“民意測驗”。根據(jù)調查的結果，確定管理人員的工作是否合格。公司判斷一個管理人員的業(yè)績如何，其中一部分要看他是否愿意和是否善于與其他員工進行合作。正是這種強調合作的企業(yè)文化，促成了UPS一派欣欣向榮的景象。
于1977年才成立的蘋果電腦公司，能發(fā)展成為可以與IBM具有同等競爭力的電腦公司，其秘訣也在于有一個精誠合作的團隊。
面對強大的競爭對手IBM公司，當年28歲的董事長斯蒂夫·喬布斯并沒有打算讓路。因為在他麾下，有一幫充滿著青春活力、有著親密無間合作關系的伙伴們?yōu)樗麚窝Ｔ谶@群年輕人中間，喬布斯在充當著教練、班子的領導和冠軍栽培人的多重角色，是一個完美的典型。他是一個既狂熱又明察秋毫的天才，他的工作就是專門出各種新點子，對傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)。
而團隊中的年輕人是他的各種構想的實踐者，他們精誠團結，相信喬布斯的眼光，都希望在從事的工作中做出偉大的成績。他們要對技術有最新的理解，知道如何運用這些技術來造福于人。
蘋果電腦公司招聘的辦法是面談。一個新來的人可能要到公司談好幾次才會被錄用。當對錄用做出最后決定時，蘋果電腦公司一般會把自己的個人電腦產品--麥肯塔式機拿給他看，讓他坐在機器跟前。如果他沒有顯出不耐煩，蘋果公司就說這可是一部挺棒的計算機來刺激他一下，目的是讓他的眼睛一下子亮起來，真正激動起來，這樣就知道他和蘋果電腦公司是否志同道合。
這樣，由于公司的員工都是志同道合的一群人，有共同的目標，所以他們很容易就能進行密切合作。正是這種密切合作的文化氛圍，造就了蘋果計算機的一個又一個突破。
在蘋果電腦公司中，如今一切都要學習麥肯塔式的經驗，每個制造新產品的小組都是按照麥肯塔式的模式干的。麥肯塔式的例子表明，當一個發(fā)明班子組成以后，能夠多么有效地完成任務，其辦法就是分工負責，各盡其職。在麥肯塔式外殼中不為顧客所見的部分是全組的簽名，蘋果電腦公司的這一特殊做法的目的就是為每一個最新發(fā)明的創(chuàng)造者本人而不是給公司樹碑立傳。成績是大家的，但名譽可以歸個人。這就是優(yōu)秀的合作團隊的境界。
合作是團隊精神的靈魂。團隊精神是指企業(yè)內部的思想和行為高度一致，充滿團結的氛圍，員工遵循企業(yè)共同的經營理念和管理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產生一種合力。合作不能靠命令來維持，而是要通過有效的溝通機制，使合作變成一種心甘情愿的行為。而正是這種精神，對企業(yè)的經營成效具有重要的影響。
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