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7年前，胡總和幾個(gè)大學(xué)好友創(chuàng)立了大德公司，憑借良好的市場(chǎng)機(jī)遇及篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)精神，僅用8年時(shí)間就成為行業(yè)前五名。不過(guò)，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，胡總卻發(fā)現(xiàn)公司的情況大不如前，比如：幾個(gè)創(chuàng)業(yè)元老慢慢失去了創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，公司的執(zhí)行力開(kāi)始下降。另外，新員工與老員工的關(guān)系也十分微妙，老員工以創(chuàng)業(yè)者的身份自居，多了幾分優(yōu)越感。消極的情緒開(kāi)始在公司蔓延，導(dǎo)致公司銷售增長(zhǎng)開(kāi)始放緩，雖然從總體來(lái)看，大德處于極佳的上升態(tài)勢(shì)，但作為一家根基并不深厚的企業(yè)，胡總明白增長(zhǎng)對(duì)公司的重要性，只有持續(xù)的增長(zhǎng)，才有時(shí)間做大品牌、夯實(shí)渠道、攬人才，公司才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
然而，公司業(yè)績(jī)的下行似乎不可逆轉(zhuǎn)。2011年底，胡總拿到銷售業(yè)績(jī)時(shí)的臉色非常難看，甚至有些顫抖，盛怒之下，他將一起創(chuàng)業(yè)的銷售副總降職并調(diào)離了崗位，自己親自抓起了銷售工作。
空降兵和他的新政
老總事事親力親為的做法顯然不符合現(xiàn)代分工的原則。于是，胡總從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖到了職業(yè)經(jīng)理人李總，待遇不菲。新官上任三把火，經(jīng)歷了一番望聞問(wèn)切之后，李總得出結(jié)論：大德公司最大的問(wèn)題是績(jī)效考核出現(xiàn)了問(wèn)題，人才只進(jìn)不出，使得新老員工都失去了應(yīng)有的活力和激情。于是，做事雷厲風(fēng)行的李總做出了一項(xiàng)重要決定：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的5%予以解聘。
胡總對(duì)這種做法有些猶豫不決，畢竟，績(jī)效考核畢竟是一把雙刃劍，大多數(shù)員工還是比較努力的，如果強(qiáng)制劃分5%出來(lái)，一旦部分員工感覺(jué)考核方案有失公允，必將會(huì)失去人心。但面對(duì)公司困難的局面，秉承用人不疑的理念，胡總還是表態(tài)全力支持李總的改革方案。
擔(dān)心成為現(xiàn)實(shí)
實(shí)施績(jī)效考核后，最初效果確實(shí)不錯(cuò)，尤其是銷售部門(mén)，無(wú)論是經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)還是業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)，都獲得了極大提升。但是，一些問(wèn)題也慢慢開(kāi)始出現(xiàn)。
一、員工開(kāi)始出現(xiàn)焦慮情緒
盡管員工的工作效率確實(shí)有不小的提升，但5%的淘汰率還是顯得比較殘酷。一種焦慮的情緒開(kāi)始蔓延，員工變得急功近利，短期行為開(kāi)始增多，業(yè)務(wù)員開(kāi)始“忽悠”經(jīng)銷商進(jìn)貨打款，忽視了客情關(guān)系維護(hù)和長(zhǎng)期的廠商關(guān)系，這導(dǎo)致一些核心的客戶離心傾向日益明顯。部分員工為了提升工作業(yè)績(jī)不擇手段，搶客戶的事情時(shí)有發(fā)生，員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神也有所下降。一位獲得嘉獎(jiǎng)的員工竟然以為自己是被淘汰了，可見(jiàn)員工的焦慮情緒。
二、部門(mén)之間出現(xiàn)利益博弈
為了顯示一碗水端平，李經(jīng)理在方案中規(guī)定：所有的部門(mén)，不僅是市場(chǎng)部和銷售部，研發(fā)部、行政部、物流部都要參與考核。不過(guò)市場(chǎng)部可以用業(yè)績(jī)說(shuō)話，生產(chǎn)部可以計(jì)件工資，而研發(fā)部如何考核呢。
另外一個(gè)矛盾是：之前員工招聘是各個(gè)部門(mén)自行確定需求，然后才向人事經(jīng)理(HRM)申請(qǐng)，但自從實(shí)施末位淘汰之后，只有淘汰一名新進(jìn)員工，才能引進(jìn)一名，這導(dǎo)致了需要人的部門(mén)常常找不到合適的人才。比如研發(fā)部門(mén)，因?yàn)檎鐒e人才的速度較慢，等找到合適人才之后，卻又沒(méi)有名額了，這導(dǎo)致研發(fā)部門(mén)的趙總滿腹怨氣，最終負(fù)氣出走。這對(duì)公司是個(gè)不小的損失，畢竟，大德是一家IT企業(yè)，研發(fā)部門(mén)的重要性不言而喻。
另外，銷售部對(duì)支持性部門(mén)的考核也心存不滿，因?yàn)殇N售部的考核相對(duì)容易量化，而支持性部門(mén)的業(yè)績(jī)考核常常流于形式。
三、員工心存不滿
一些員工特別是“90后”的新員工對(duì)公司凍結(jié)員工總數(shù)搞末位淘汰心存不滿，不少膽大的員工甚至給胡總寫(xiě)信：請(qǐng)問(wèn)老總，績(jī)效考核面前真的是人人平等嗎?是不是每個(gè)級(jí)別都參與考核呢，包括營(yíng)銷副總和您呢?如果不合格是不是也末位淘汰呢?胡總對(duì)此付之一笑，現(xiàn)在的年輕人真是大膽，什么都敢問(wèn)。
四、考核指標(biāo)設(shè)置不合理
因?yàn)槔罱?jīng)理畢竟是空降兵，對(duì)公司的了解很難做到全面，因此，他牽頭組織制定的考核方案有很多地方不盡合理。比如：公司引入平衡積分卡，考核員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，通常的做法是：公司應(yīng)根據(jù)每個(gè)崗位的要求，編制職位說(shuō)明書(shū)并建立素質(zhì)模型。然而，急于求成的李總使這套績(jī)效管理體系顯得過(guò)于復(fù)雜，與公司水土不服，銷售部門(mén)的員工甚至抱怨這套考核體系束縛了自己的手腳，導(dǎo)致一些曾經(jīng)的明星業(yè)務(wù)員的成績(jī)下滑，嚴(yán)重影響了他們的積極性。畢竟每個(gè)業(yè)務(wù)人員都有自己的銷售技巧，公司要求每個(gè)業(yè)務(wù)員按照標(biāo)準(zhǔn)套路去做，讓一些業(yè)務(wù)人員叫苦不迭。
同時(shí)，因績(jī)效考核不理想，和胡總一起打天下的趙總也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的還有一批一起創(chuàng)業(yè)的員工，這令公司元?dú)獯髠�。因此，胡總可謂進(jìn)退維谷，畢竟公司需要績(jī)效考核，但績(jī)效考核確實(shí)負(fù)面影響不小，他陷入了無(wú)盡的困惑之中。
末位淘汰對(duì)大德的負(fù)面影響
實(shí)際上，很多世界級(jí)知名企業(yè)都采用了“末位淘汰”。比如通用曾經(jīng)采用過(guò)“活力曲線”，即通過(guò)績(jī)效考核，每年淘汰10%的績(jī)效相對(duì)較差的員工;海爾集團(tuán)通過(guò)“三工并轉(zhuǎn)、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的模式實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置;許繼集團(tuán)采用了5.8淘汰，都是這一管理方式的具體運(yùn)用。
毋庸置疑，末位淘汰在激活員工內(nèi)在潛力，優(yōu)化組織人力資源存量，保持組織不斷有新鮮血液等方面功不可沒(méi)。但具體到大德公司，末位淘汰卻造成了以下結(jié)果：讓員工過(guò)度焦慮員工長(zhǎng)期在一個(gè)缺乏安全感的環(huán)境下，不利于員工發(fā)揮應(yīng)有的能力。在大德公司，績(jī)效優(yōu)秀的員工在進(jìn)入總經(jīng)理辦公室的時(shí)候也非常緊張，這充分印證了這一點(diǎn)。
造成同事關(guān)系緊張
因?yàn)槟┪惶蕴臍埧嵝�，不少員工之間的關(guān)系較之以前大為緊張，部分員工為了提升工作績(jī)效，采用了短期行為，比如營(yíng)銷部門(mén)片面重視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，往渠道壓貨，而忽視了對(duì)客情關(guān)系及經(jīng)銷商、KA等渠道成員的維護(hù)和服務(wù)工作，導(dǎo)致客戶滿意度大大下降，使部分核心渠道資源流失。
動(dòng)搖了公司的軍心
大德公司的績(jī)效考核體系并非適用于所有部門(mén)，比如研發(fā)部門(mén)就因?yàn)閱T工名額的限制，導(dǎo)致部門(mén)利益受到損失，導(dǎo)致了核心研發(fā)人才的流失。同時(shí)，一些老員工和創(chuàng)業(yè)元老的離職，在一定程度上損害了公司企業(yè)文化的整體和諧。
大德公司路在何方
盡管大德公司的管理變革最終以失敗告終，但我們并不能說(shuō)末位淘汰制是失敗的主要原因。任何管理工具抑或管理理論都有其存在的情境，在我們沒(méi)對(duì)一家公司的生存環(huán)境進(jìn)行全方位掃描的情況之下就對(duì)一家公司下武斷的結(jié)論，結(jié)果很可能是不正確的。
其實(shí)，大德公司推出績(jī)效考核的初衷是為了解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，激發(fā)公司員工的士氣，重新激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情，推動(dòng)業(yè)務(wù)繼續(xù)增長(zhǎng);第二，優(yōu)化現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，形成能進(jìn)能出的人才循環(huán)體系。
這兩個(gè)目標(biāo)沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題是大德沒(méi)有弄清公司的成長(zhǎng)環(huán)境。大德顯然還處于成長(zhǎng)階段，業(yè)務(wù)上處于上升態(tài)勢(shì)，這種情境之下推動(dòng)營(yíng)銷變革很有必要。因?yàn)檫@一階段，原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始追求穩(wěn)定安逸，這顯然不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展。事實(shí)上，處于上升階段的公司實(shí)施管理變革的成功率很高，可以用成長(zhǎng)帶來(lái)的收益來(lái)彌補(bǔ)變革的成本。
事實(shí)上，對(duì)于大德處于上升階段的公司而言，管理變革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)重新樹(shù)立、強(qiáng)化企業(yè)文化，在做大的同時(shí)不斷兼顧創(chuàng)業(yè)精神和規(guī)范化管理。李經(jīng)理企圖通過(guò)末位淘汰來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，顯然沒(méi)有考慮到大德公司仍然處于上升階段，此時(shí)，懲罰式的管理工具顯然不如正向的、多樣化的激勵(lì)方式。
實(shí)際上，胡總也不應(yīng)當(dāng)將員工士氣低落全部歸咎為員工，一項(xiàng)研究顯示，與其說(shuō)是員工的滿意度提升了績(jī)效，倒不如說(shuō)是員工的績(jī)效提升了員工的滿意度。所以，員工士氣低落不但與公司的整體戰(zhàn)略和市場(chǎng)表現(xiàn)息息相關(guān)，也和老板的工作狀態(tài)有關(guān)系。所以，切不可用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核解決問(wèn)題，這不啻為頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
事實(shí)上，員工超過(guò)三年都會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠，胡總可以采用轉(zhuǎn)崗抑或用新的工作目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工。另外，對(duì)于上升階段的大德公司而言，完全可以通過(guò)提拔優(yōu)秀員工或采用樹(shù)立標(biāo)桿形象的方式來(lái)激勵(lì)員工。通常，處于發(fā)展階段的企業(yè)都面臨較多的市場(chǎng)機(jī)遇，因此，新任務(wù)、新崗位也會(huì)比較多，大德公司員工本應(yīng)當(dāng)有良好的職業(yè)發(fā)展前景，在這種情景之下，大德公司完全可以采用積極，正向的激勵(lì)方式來(lái)激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
大德公司其實(shí)也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后進(jìn)員工不可以用最強(qiáng)硬的方式予以解聘，而適宜采用轉(zhuǎn)崗，降薪的方式，特別是對(duì)于創(chuàng)業(yè)的老員工，更應(yīng)當(dāng)采用柔和的方式，畢竟淘汰不是目的，而是一種提升員工績(jī)效的手段。其次，大德公司可以采用提升獎(jiǎng)勵(lì)的方式來(lái)取代淘汰的方式，從人性的角度而言，獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰的作用。因此，大德公司完全可以采用給予優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)，比如提升待遇，或用股票、期權(quán)等方式予以激勵(lì)，這樣可以讓優(yōu)秀者脫穎而出，后進(jìn)者受到鞭策。
事實(shí)上，對(duì)于處于上升階段的公司而言，管理變革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)重新樹(shù)立、強(qiáng)化企業(yè)文化，在做大的同時(shí)不斷兼顧創(chuàng)業(yè)精神和規(guī)范化管理，切不可用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核來(lái)解決問(wèn)題。
