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從不同績(jī)效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績(jī)效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理是有問題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺(tái)模式為導(dǎo)向，對(duì)不乏做得很好但屬于土生土長(zhǎng)的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認(rèn)知，更加沒有很好地實(shí)踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過猶不及�，F(xiàn)在不乏企業(yè)過于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導(dǎo)致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。
如果把職場(chǎng)人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場(chǎng)人有著更強(qiáng)的適應(yīng)性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強(qiáng)地生存，活命的意志力非常頑強(qiáng)，但是后者因?yàn)橄忍斓呐囵B(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應(yīng)泥沙俱下的環(huán)境惡化，當(dāng)其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。
近期頻頻發(fā)生80、90后職場(chǎng)人跳樓事件，原因自然和這個(gè)人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績(jī)效管理的導(dǎo)向多半存在上述兩大績(jī)效管理問題。以富士康的績(jī)效管理為例，作為一家典型的臺(tái)資代工企業(yè)，無論是如媒體報(bào)道其管理有“軍隊(duì)文化”特色，還是未能很好地將臺(tái)灣本土傳統(tǒng)文化移植過來，再或?qū)⒖茖W(xué)管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過大管理難以細(xì)致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤(rùn)嚴(yán)格受擠壓只能壓榨人工（如提升勞動(dòng)強(qiáng)度、延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、克扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以壓縮人工成本）、流水線生產(chǎn)勞動(dòng)的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現(xiàn)。
對(duì)于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識(shí)到存在管理問題這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對(duì)癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡(jiǎn)單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標(biāo)不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴(kuò)散。
就富士康來講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺(tái)各類文件、政策，從實(shí)際效果來看應(yīng)該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級(jí)或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)等，因?yàn)檫@些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現(xiàn)。
其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)對(duì)象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實(shí)踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績(jī)效管理轉(zhuǎn)向?yàn)槔�，無疑需要加大力度和加快速度改變其績(jī)效管理導(dǎo)向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來回答。
績(jī)效轉(zhuǎn)向，功夫在詩外
某民營(yíng)電池制造企業(yè)A的績(jī)效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對(duì)象也是英美模式，績(jī)效管理體系從表面看來非�？茖W(xué)、完備、復(fù)雜，流程、文檔不計(jì)其數(shù)，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是：績(jī)效管理不過是認(rèn)認(rèn)真真走形式，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)的結(jié)果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規(guī)模越來越大的同時(shí)，人員的流動(dòng)率越來越高，管理則越來越?jīng)]有辦法。
為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè) B和電池企業(yè)C參觀學(xué)習(xí)，并讓一行人歸來后撰文報(bào)告此行的學(xué)習(xí)收獲。因?yàn)樽鳛橥械腃企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動(dòng)化和流程水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了更可觀的利潤(rùn)、更低的人員流動(dòng)率。
在眾多的匯報(bào)中，大家歸納出了這樣的共識(shí)，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實(shí)在細(xì)節(jié)化的行為之中，并且從廠房設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實(shí)踐，且成本意識(shí)根本沒有在企業(yè)建立之初細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，更極少利用相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此讓企業(yè)的管理尤其是績(jī)效管理難度加大。
另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護(hù)隊(duì)伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類型的問題。原因在于D企業(yè)的市場(chǎng)定位是銀行客戶，這類企業(yè)使用電池的頻率相對(duì)要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運(yùn)營(yíng)商這類電池使用率很高的企業(yè)，這類企業(yè)因?yàn)槭褂卯a(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠(yuǎn)山區(qū)，因此對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應(yīng)的人員跟蹤服務(wù)。
更讓A企業(yè)無奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤(rùn)額遠(yuǎn)高于自己，因?yàn)镈企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)搶占了戰(zhàn)略性的高端市場(chǎng)，而A企業(yè)占據(jù)的是普遍性的非高端市場(chǎng)。如果A要搶占D的市場(chǎng)份額，無疑需要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，但這卻并非一蹴而就或者任誰都可以的事。
