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成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓(xùn)，是對員工潛能的進(jìn)一步開拓。
麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒�，它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業(yè)生到獨當(dāng)一方的經(jīng)理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商場如戰(zhàn)場而言，他們?yōu)樯虘?zhàn)培養(yǎng)了一批批“將軍”。
麥當(dāng)勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，這無疑值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
涉及３０多個城市的由１００多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當(dāng)成熟的中級管理階層。在麥當(dāng)勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。
麥當(dāng)勞的“預(yù)備役部隊”
人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因為此，麥當(dāng)勞不同于其他公司。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了２～５年的人組成。
同時，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由３５００名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有５０％的機(jī)會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。
多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從“立正、稍息”開始
在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。
艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了６個月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員�！弊钇D難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的６個月中，人員流動率最高，離去的人中，有８０％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在２５歲以前，就可能得到在許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。
“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個人，他說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦 �。實際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在２５歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理１００來人。我們在教會他們當(dāng)老板……”
這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？
從實習(xí)助理到一級助理
原來，法國麥當(dāng)勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)４～６個月的實習(xí)助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準(zhǔn)備。
第二個工作崗位則更帶有實際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們的小天地。
在進(jìn)入麥當(dāng)勞８～１４個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次炸土豆條之后不到１８個月就將達(dá)到最后階段。
成為“麥當(dāng)勞外交官”
但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期１５天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修１５天。
應(yīng)該承認(rèn)的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當(dāng)然，一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。
�。衬旰螅O(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。
作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。
當(dāng)然，成績優(yōu)異的地區(qū)顧問依然會得到晉升，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
４個月后提高工資
“君子愛財，取之有道”。法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。
一個剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅４個月之后，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的：人們一進(jìn)入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)�。保比f至１３萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭４個月的工資標(biāo)準(zhǔn)計算的數(shù)額）。爾后，人們從第５個月開始就每年領(lǐng)�。保橙f至１５萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）。
兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到１８萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到２５萬法郎。
當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
培養(yǎng)接班人
最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
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