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隨著《勞動合同法》等法規(guī)實施的強化，現(xiàn)在很多企業(yè)在辭退員工方面遇到很多麻煩，一方面是引發(fā)很多的訴訟，另一方面，企業(yè)可能要支付很高的離職賠償，這個是困擾企業(yè)管理層的一大問題。員工為什么投訴。這個員工業(yè)績不好，他還覺得自己挺好的；員工手冊給他了，但是員工說他沒有看到，所以就引發(fā)了很多的訴訟。這個問題也是我們國家很多的企業(yè)粗放式人力資源管理造成一系列問題之一。
企業(yè)的績效管理中有沒有問題？或許沒有企業(yè)敢說公司績效管理沒有問題�？冃Ч芾淼哪康氖菫榱颂嵘M織的績效，但怎么定義企業(yè)的績效？用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)得到提高？答案是五花八門的�？冃Ч芾硎菫榱藥椭髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是績效管理的方法有很多，選用的方法不同，結(jié)果可能就不一樣，這些都困擾著每一個企業(yè)。
據(jù)宏景軟件董事長王玉霞介紹，近年來，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，各行各業(yè)的管理者都普遍認識到人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)，很多人力資源管理問題特別是績效管理的問題開始突顯。
如何構(gòu)建高績效組織
構(gòu)建高績效的組織，是一個系統(tǒng)工程。短期的高績效其實不難，應(yīng)用強激勵手段，或者行業(yè)處于特別景氣期，什么企業(yè)都能取得短期的高績效。但構(gòu)建高績效組織，是一個戰(zhàn)略話題。
佐佑人力資源顧問公司創(chuàng)始合伙人張志學(xué)認為，高績效組織必須要有系統(tǒng)能力。怎么樣來構(gòu)建呢？歸納起來，應(yīng)該具備以下幾點：一套事業(yè)理念，兩個價值要素，三大管理體系。一個事業(yè)理念，就是使命、愿景和戰(zhàn)略。兩個價值要素，一個是價值主體――人力資源，一個是價值載體――業(yè)務(wù)流程。人要選對，素質(zhì)要好，而且要不斷培訓(xùn)培養(yǎng)；流程一定要理順，要從產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、業(yè)務(wù)鏈的分析入手。人力資源和業(yè)務(wù)流程這兩個價值要素，如何有效的互動起來？建立三個管理體系，一是好的企業(yè)文化，二是組織模式，三是管理機制。最后一個關(guān)鍵點是：以薪酬績效為核心，建立公平合理的激勵機制。
正略鈞策高級副總裁劉海梅認為，一套切實可行的績效管理體系對于構(gòu)建高績效組織是非常重要的�？冃Э己私Y(jié)果出來后，絕大部分的企業(yè)都是用來發(fā)獎金或者扣獎金。其實，從人力資源管理來講，考核不是目的，更多的是希望員工了解到自己的優(yōu)點和缺點，更好的完善自己。從管理者的角度，還要考慮給你配合什么樣的培訓(xùn)體系，配合什么樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。只有做到了這些，一個高績效組織的基因才基本形成。
北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人陳軍曉認為，從戰(zhàn)略的角度討論如何提高一個企業(yè)的績效。要保證做正確的事，要準(zhǔn)確研究所處的競爭環(huán)境，找到所具備的核心優(yōu)勢所在，并以此為基礎(chǔ)確立競爭的目標(biāo)、方法和資源配置的策略。很多企業(yè)花很大精力做了5年，甚至10年的規(guī)劃，但是這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)規(guī)劃做完以后，這個規(guī)劃實際上已經(jīng)失效了。因為他所處的環(huán)境也改變了。從去年開始到現(xiàn)在的席卷全球的金融危機，對中國很多行業(yè)產(chǎn)生了很大的沖擊。很多業(yè)績非常突出的企業(yè)，在一夜之間，從一個高績效的組織跌落到一個嚴(yán)重虧損、舉步維艱的地步。所以說做正確的事非常關(guān)鍵。怎么樣去做？高層管理者始終要關(guān)注你所處的環(huán)境，研究和制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。
一套全面有效的績效管理體系對于"構(gòu)建高績效組織"無疑是有非常大的幫助，但是在實踐當(dāng)中，凡是做過績效考核的企業(yè)，往往都存在很多的困惑。
北京北斗星通導(dǎo)航技術(shù)有限公司人力資源部經(jīng)理路海軍介紹，北斗星通是一家從事衛(wèi)星定位產(chǎn)業(yè)的高科技公司。從2000年成立到現(xiàn)在，包括07年上市，公司業(yè)績一直以50%、60%的速度遞增。公司發(fā)展這么快能夠取得這么大進步，跟市場有關(guān)系，但主要還是跟公司的核心競爭力、人才有關(guān)系。
一個企業(yè)在決定開展績效考核的時候，首先要真正明晰，考核的目的是什么？通過績效考核來解決什么問題？看看下屬有沒有完成任務(wù)，這個應(yīng)當(dāng)不是我們管理者的目標(biāo)。剛才各位專家也都說了，在績效考核中，目標(biāo)是讓企業(yè)發(fā)展壯大，績效考核只是管理的一個手段，目的是讓目標(biāo)更明確，包括員工、組織，都在圍繞目標(biāo)在前進和發(fā)展�？冃Э己说恼嬲康膽�(yīng)當(dāng)是讓員工和組織都圍繞這個目標(biāo)，朝一個方向在前進，如果沒有朝這個目標(biāo)前進，那么說明績效沒有取得很好的效果，管理中發(fā)生了偏差。因此，績效管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)妥善處理目標(biāo)和目的的關(guān)系。
正略鈞策高級副總裁劉海梅認為，很多公司績效管理出現(xiàn)問題，不在于說它績效目標(biāo)問題，不在于考核體系問題，在于后期溝通反饋沒有做到。不僅要關(guān)注前期的考核部分，還要重視績效結(jié)果的反饋和溝通，否則，員工不了解自己的考核情況，就不能夠有針對性的改進提高�，F(xiàn)在，有績效管理軟件可以實現(xiàn)網(wǎng)上自助反饋，員工登陸系統(tǒng)后可以隨時查看自己的績效成績，并且可以與企業(yè)最高和平均分對比，了解自己的考核成績與最高分的差距，與平均分比較是什么情況。然后有針對性地改進自己的缺點，更好的勝任本職工作。
借助IT技術(shù)實現(xiàn)精細化管理
一個考核從做計劃到執(zhí)行，到溝通反饋，然后與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤，確實是非常復(fù)雜的。這么復(fù)雜的一套體系，如果月月實施一輪，用傳統(tǒng)方式確實會增加很大的成本，也挑戰(zhàn)公司的管理能力。
北京北斗星通導(dǎo)航技術(shù)有限公司人力資源部經(jīng)理路海軍介紹，北斗星通作為知識型高科技企業(yè)，采取的是按月績效計劃、執(zhí)行、反饋、溝通。采用這種方式也是考慮到企業(yè)的實際情況。如果考核的頻度太低，周期太長，員工的工作偏離了目標(biāo)也不容易發(fā)現(xiàn)，或者是等發(fā)現(xiàn)的時候，已經(jīng)晚了，目標(biāo)已經(jīng)完不成了。這個對于一個快速發(fā)展的高科技企業(yè)來說，是非常關(guān)鍵的。
每次考核進行完了，跟每個人溝通一次，這個得需要很長時間，而且要具有很強的溝通能力。但引入信息技術(shù)以后，員工自己去查看反饋，看到的是客觀數(shù)據(jù)在電腦上的真實反饋，非�？陀^，它彌補了人工反饋的欠缺，可以為人力資源部門節(jié)省很多的管理成本。
北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人陳軍曉介紹，北大縱橫曾經(jīng)有一個客戶在內(nèi)蒙蒙西，下屬十幾個分子公司分布在不同的地區(qū)，彼此距離很遠。作為集團總部負責(zé)考核的企業(yè)管理部，每個月出去轉(zhuǎn)一圈，然后做評估，做考核，至少需要一個月，才能完成一個考核任務(wù)。錢花了不少不說，被考核的員工，對他們的考核還經(jīng)常不滿意，因為很多事情，該反映的沒有反映上去，該表現(xiàn)的沒有表現(xiàn)出來等等。所以在這樣一種情況下，信息化的應(yīng)用，尤其像集團化的集中部署、異地信息采集架構(gòu)的系統(tǒng)，無疑對業(yè)務(wù)提升有大大的幫助。通過這樣一個平臺，人事部門可能不需要到現(xiàn)場進行訪談，做資料的收集，根據(jù)一定的規(guī)則，根據(jù)一定的流程，把事先設(shè)計好的考核信息、報表，通過信息系統(tǒng)，收集、匯總到總部來，然后根據(jù)相應(yīng)的規(guī)則做一些評價。也可以通過遠程視頻，不一定要到現(xiàn)場做溝通。所以IT技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，它的潛力是非常大的。
中國核工業(yè)第二三建設(shè)公司人力資源部經(jīng)理莫志勇介紹，中核二三當(dāng)時有從業(yè)人員1.2萬多人，分散在10多個省市。隨著核電市場的快速發(fā)展，按照用工需求預(yù)測，2012年，公司所有從業(yè)人員，包括自有員工的需求將達到4萬多人。因此，對人力資源規(guī)劃、人才考核培養(yǎng)機制、人力資源管理的效率和水平都提出了很高的要求。
如何加強集團總部的管控能力？如何提升公司的整體績效？是公司上下，特別是總經(jīng)理非常關(guān)心的一個問題。在采取信息化管理的前后，有一個比較明顯的變化。做這個工作之前，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問我們公司現(xiàn)在有多少人，經(jīng)常說不清楚。去年開始實施了宏景的e-HR系統(tǒng)以后，在老板面前，可以自信的說出人數(shù)、規(guī)模和工資發(fā)放情況等。
績效工作也是人力資源部和戰(zhàn)略規(guī)劃部的一個重點，如何利用信息化手段做好績效管理工作？打造高績效組織？這是一個非常重要的工作，也是一項很有難度的事情，我們希望借助宏景軟件的人力資源和績效管理系統(tǒng)，對我們績效工作的提高能有所幫助。
佐佑人力資源顧問公司創(chuàng)始合伙人張志學(xué)結(jié)合華為的實踐談了他的觀點，華為是個很優(yōu)秀的市場化公司。1996－1998年，華為負責(zé)推動績效管理工作。怎么推動呢？受制于當(dāng)時的管理基礎(chǔ)、發(fā)展階段，當(dāng)時就先做了一個工作規(guī)劃，希望分步達到績效管理的理想狀態(tài)，即同時實現(xiàn)三個目標(biāo)――提升績效、培養(yǎng)人才、營造氛圍。
當(dāng)時邁出的第一步，就是全面的高頻度的績效考核，考核內(nèi)容包括工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度，考核頻度是月度。為什么呢？因為那個時候，跟北斗星通現(xiàn)在這個階段可能有點像，管理者都很年輕，從大學(xué)畢業(yè)生中培養(yǎng)出來，不大會做管理，員工也很年輕，知識型工作者居多，你考核他，他還不舒服。有趣的是，通過一年多的月度考核之后，向管理者發(fā)放調(diào)查問卷，問他們考核頻度多長合適？大家都說每個月挺好的，而推行之前大家的看法是太頻繁，占用時間太多。因為管理者希望通過考核與員工之間形成互動和溝通，而且在考核過程中能夠逐步學(xué)會管理下屬。在這個階段，人力資源部要給管理者提供足夠的培訓(xùn)，因為他們會遇到實實在在的問題，比如定目標(biāo)，如何過程溝通，如何績效面談等等。這需要付出較高的成本，但同時為下一階段打下了基礎(chǔ)。
第二步，就是把績效管理細分為三個部分，一個是績效考核，以目標(biāo)導(dǎo)向為核心；另一個就是任職資格管理，也就是把培訓(xùn)管理者作為一項專門工作來做，幫助管理者明確任職標(biāo)準(zhǔn)，掌握選人、用人和帶人的技能；第三個是勞動態(tài)度評定，這跟企業(yè)文化有關(guān)系。細分之后就更有針對性了，你業(yè)績好，獎金就多；你能力強，就提拔當(dāng)干部；你態(tài)度好也可以，跟退休金掛鉤。
第三步，就更細分、更明晰了。績效考核就變得很單一了，就是目標(biāo)制定和落實。但是整個績效管理過程更加強化，包括組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，目標(biāo)執(zhí)行過程的監(jiān)控與輔導(dǎo)、績效結(jié)果的跟蹤反饋以及員工與組織績效的提升，形成一個良性的績效循環(huán)與過程管理。
在推行績效管理時，總希望它能承載更多的東西，但一定要考慮企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)，以及人力資源隊伍的專業(yè)水平，據(jù)此制定一個有效的績效管理工作規(guī)劃，分步推動、逐步深化。
北京北斗星通導(dǎo)航技術(shù)有限公司人力資源部經(jīng)理路海軍認為，要組織幾百人、上千人考核，這不是很容易的事。因為考核不光是打分的問題，它還有平時的積累，行為的觀察，還有業(yè)績的匯報，這個工作量還是比較大的。在用這個系統(tǒng)以后，客觀地說，對于平常的數(shù)據(jù)的積累，應(yīng)該有了一個很好的手段。在實施考核的時候，幾百人同時在線打分成為了可能。
另外就是溝通，特別是做項目或銷售型企業(yè)，經(jīng)常有員工在外地實施項目，還有一些銷售在外地跑業(yè)務(wù)，不可能經(jīng)常坐下來開會溝通，通過系統(tǒng)進行按月的計劃及溝通反饋，就很好的解決了這個困難。
通過宏景e-HR系統(tǒng)，績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析，對管理可以起到有效支持。績效考核，并不是為了打分。更重要的是，通過考核統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)來分析問題，解決問題。統(tǒng)計信息出來以后，績效有差距，是管理問題，還是能力不足？這個都要進行分析。通過系統(tǒng)，有了一個更好的辦法，讓HR更有精力，更有時間做這些更深層次的工作了。
績效管理工作對于北斗星通的業(yè)務(wù)發(fā)展支持，可能是更重要的。對于整個企業(yè)來說，達到一個人崗匹配的均衡，通過考核結(jié)果的分析，把合適的人配置到適合他的崗位上。另外通過這個系統(tǒng)，實現(xiàn)了對團隊能力的評估，在宏景e-HR系統(tǒng)中做了一些滿意度方面的調(diào)查和評估，對企業(yè)整體管理水平的提升起到了很好的積極作用。
總結(jié)：績效管理工作對于北斗星通的業(yè)務(wù)發(fā)展支持，可能是更重要的。對于整個企業(yè)來說，達到一個人崗匹配的均衡，通過考核結(jié)果的分析，把合適的人配置到適合他的崗位上。
