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時間的洪流將我們推入了更加充滿悖論的21世紀。一些習(xí)慣“理性分析”、奉“過去是未來的向?qū)А睘楣玺钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人突然發(fā)現(xiàn)自己坐在火山口上,如果繼續(xù)保持現(xiàn)狀,焦頭爛額是惟一可預(yù)見的結(jié)果。置于如此不利的境地的是一些正在發(fā)生的管理悖論:

   社會組織的不斷“阿波羅化”,更井然有序,但是組織又不得不更重視個人;人們對冷酷的阿波羅式文化產(chǎn)生了越來越強烈的抗拒。

    核心能力是公司發(fā)展的關(guān)鍵,但是在環(huán)境變遷的時候,核心能力會轉(zhuǎn)化為僵化的體制。

    上述例子就是這些悖論的典型體現(xiàn)。如果滿足于表面的“零敲碎打”式的改進我們就不可避免地會陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌卻收不到什么成效。讓我們把眼光投到更深的層面上吧。這些現(xiàn)象凸現(xiàn)出企業(yè)管理的非線性特征,而主宰企業(yè)管理的非線性特征的是潛伏在人們心靈深處的非理性。這就是悖論的本質(zhì)。邏輯思維不能再統(tǒng)治一切,我們必須考慮潛伏在人們心靈深處的非理性,更加關(guān)注企業(yè)管理的非線性特征。

    作為21世紀企業(yè)管理新興領(lǐng)域的創(chuàng)新管理,更是非線性管理的典范。在現(xiàn)實的管理實踐中,創(chuàng)新的悖論俯首可拾:

    創(chuàng)新就是創(chuàng)造性毀滅。

    成功的創(chuàng)新既需要無序又需要控制。

    創(chuàng)新管理的方向在于降低不確定性,但同時也要運用不確定性。

    創(chuàng)新強調(diào)消除壁壘與瓶頸,卻又創(chuàng)造出新的壁壘與瓶頸。

    過度的創(chuàng)新縮短了產(chǎn)品開發(fā)的周期,但犧牲了更多的人力與物力,這種代價反而抵消了新產(chǎn)品帶來的綜合收益。這種現(xiàn)象導(dǎo)致了“紅棋皇后”效應(yīng):必須竭盡全力保持原地不動。

    這些悖論是創(chuàng)新活動與生俱來的,只是隨著社會文明程度不斷提高、科學(xué)技術(shù)不斷向前發(fā)展和組織日愈復(fù)雜,紛紛浮出水面。為了順利跨躍這些障礙企業(yè)必須掌握創(chuàng)新管理的非線性特質(zhì)和積極運用非線性法則進行創(chuàng)新管理。如果我們用“非線性”眼光看組織系統(tǒng)的進化,它的進化史就變成了制度與創(chuàng)造能力在組織中爭奪地盤的歷史。起初,組織環(huán)境穩(wěn)定單一,一切盡在掌握中,營運中,可以制定嚴格詳盡的計劃,斟酌的余地越小越好。因此壁壘森嚴的機械式組織最有效。制度化領(lǐng)域像空氣一樣膨脹侵占了組織的任何一個角落。當競爭對手增多但不足以威脅生存時,組織發(fā)現(xiàn)要在這略微動蕩與復(fù)雜的環(huán)境中保持自己原來的地位就不能不尋求一種差異性。對此制度無濟于事,只能求助于創(chuàng)造能力。這就在組織結(jié)構(gòu)上打開了一個缺口,創(chuàng)造能力開始有了一席之地。隨著競爭對手在各地紛紛涌現(xiàn),環(huán)境越來越不確定,只有憑著令人依賴的產(chǎn)品品質(zhì)組織才能開辟出一塊立足之地。乘此東風(fēng),創(chuàng)造能力大展拳腳,又瓜去制度不少城池。再向前跨一步,組織就進入一個美侖美奐的世界,那里為發(fā)展新業(yè)務(wù)、創(chuàng)造新財富提供了數(shù)不清的機會。在那里創(chuàng)造與制度領(lǐng)域達到了美妙的平衡。

    因此在組織結(jié)構(gòu)與營運流程上,我們要稟賦“結(jié)構(gòu)化混沌”的非線性管理目標,征服制度化領(lǐng)域和創(chuàng)造性領(lǐng)域,使兩者達到一種完美的平衡。制度化領(lǐng)域指企業(yè)結(jié)構(gòu)化的、規(guī)范化的、受控制的和受評估的行為,它是一種約束機制,將員工圈在安全地帶,不要做出危害企業(yè)的事來;創(chuàng)造性領(lǐng)域則包括自發(fā)的、創(chuàng)造性的、動態(tài)的和實驗性的活動,它是一種鼓勵機制,為員工搭設(shè)舞臺,讓他們在上面盡懷展示各自的才華。

這兩個領(lǐng)域水乳交融就能孕育出適合非線性文化的剛?cè)峒鎮(zhèn)涞暮椭C組織。

   在中國,深圳華為公司是通信設(shè)備研究和制造業(yè)的執(zhí)牛耳者,它宣稱其目標是“成為一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。有這樣一個雄心勃勃的計劃,華為幾乎是挾著疾風(fēng)沖向未來的。只用了短短的8年工夫(華為公司成立于1988年),它就“溜”過混沌的邊緣陷入混沌。在研發(fā)管理上,業(yè)務(wù)計劃基本上沒有,甚至在高層指示下就直接開始開發(fā)。就算有研發(fā)計劃,相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型。市場在產(chǎn)品研發(fā)上的發(fā)言權(quán)被無情剝奪,大家覺得先進就上馬。于是,兩個后果就接踵而來:產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)重合,導(dǎo)致實用產(chǎn)品遲遲推不出來;“好惡隨心,筆削任我”的評審和決策造成產(chǎn)品難以符合市場需求的標準。華為曾經(jīng)有一個電信產(chǎn)品只用了2個月時間研發(fā),但是在市場上連連碰壁,前前后后不得不花1年時間“削尖腦袋”。這是一個危險的信號,表明公司的研發(fā)體系飄游在混沌中,想要重新靠岸,就要借助制度的力量。華為公司的領(lǐng)導(dǎo)人機敏地覺察到了公司研發(fā)體系的規(guī)范化、科學(xué)化已經(jīng)迫在眉睫了。他們引進了IBM的產(chǎn)品開發(fā)理念,建立科學(xué)高效的集成產(chǎn)品研發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈(IPD),成功地拉華為回到了邁向國際一流企業(yè)的道路。

    非線性管理使組織具有了勃勃的生命活力,創(chuàng)新的非線性管理,使組織保持個體創(chuàng)造力和組織規(guī)程的合理張力,持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造不間斷的價值。

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