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企業(yè)正面臨一個更加開放透明、全面市場化的社會環(huán)境，員工與企業(yè)關系更加“彈性化”，紀律約束逐步讓位于自我約束。這給面對“市場環(huán)境變化更快、企業(yè)之間的競爭不斷加劇、環(huán)境變得更加復雜”的公司管理層更加“肌無力”的感覺。同時，員工與外部、同事之間的關系復雜化，工作、經(jīng)濟、感情、溝通、交易等無不受到影響，企業(yè)的“管理體系和管理者”逐漸成為“透明的金魚缸”。
誰是聽見炮火的人
企業(yè)，特別是中國的企業(yè)，是一種等級制的職能結構，任務由上級領導來分配，資源掌握在上級領導手中，所有的考核和評價都由上級領導決定。企業(yè)執(zhí)行一種嚴格的等級結構，有明確的上下級關系。管理者是下屬員工們的“報時人”。
但是，這類企業(yè)跟不上市場的步伐，反應滯后，不能夠提供消費者需要的產(chǎn)品和服務;企業(yè)內部暮氣沉沉，毫無創(chuàng)新;推動任何事情都困難重重;所有人都在爭論哪一項工作才是應該做的，哪一種方法才是正確的。這導致越來越多的討論和爭論，沒有人做實事。由此帶來一個更加嚴重的后果，那就是在企業(yè)內部形成了一種斤斤計較，只關注自己利益，而完全不關心最終工作結果和客戶需求的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化下，工作更加難以展開。連任正非也不得不吶喊“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。
這也造成各級領導者越來越遠離市場，越來越遠離基層，越來越不熟悉具體的業(yè)務。而在外部，市場環(huán)境越來越復雜，變化越來越快速，不確定性在增加。領導者已經(jīng)不再是業(yè)務上的專家，即使領導者是業(yè)務上的專家，也不可能通盤考慮所有的因素。這就導致了在工作任務上亂安排，在工作方法上瞎指揮，而同樣的，由于不熟悉業(yè)務，不可能客觀公正的評價和考核，這就必然導致考核和評價的主觀性�；鶎訂T工和管理層的敵對情緒越來越大，基層員工甚至不再信任任何一個管理者。
結果就是，從基層到公司最高領導人，每一個人都在討論公司治理理念與戰(zhàn)略。一旦員工們特別是各級領導們有了一定的權力和空間，就都想來試驗自己的想法，都想證明自己，以致所有人都在討論越來越宏觀的東西，沒有人去做具體的實事了。同時，各級領導者一旦換人，馬上就換了另外一套工作方式方法，拋開制度和原則，造成領導大于制度的現(xiàn)象，讓員工無所適從。
“資源池”流向實干家
而在這種環(huán)境下，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須建立一種“基于人力資源的財物、信息資源運行全面重組”的新模式，尋找聽見炮聲的人。
簡化管理釋放一線活力
我們首先需要的就是識別誰是實干家，或者誰有實干家的潛質，值得培養(yǎng)?在選人上，首先注重選擇那些基礎能力強的人，在日常工作細節(jié)上做得更好的人，在某一方面能夠深入鉆研的人。在企業(yè)內部人才選拔上，把所有人放在一個公平公正的平臺上，進行公開透明的競爭，用業(yè)績和結果來評判，用實際業(yè)績和結果來選拔。
在用人上，給予那些做實事的人更多的鍛煉機會，鼓勵人去挑戰(zhàn)更加困難的目標。對使用的人充分信任，充分放權;在管理人上，簡化管理，只設置一些不可觸犯的原則底線，以及一些簡單的制度規(guī)定。
那么，如何把放權做好，哪些應該放權，哪些不應該放權，放權之后應該怎么做，怎么進行更有效的管理呢?首先，在做什么上要嚴格控制，這是關乎公司戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務;在怎么做上，放松要求和控制，充分放權，由專業(yè)人士來進行選擇。與信息相關的事項，應該充分放權，因為只有最貼近市場的，最貼近實際情況的人，才能夠掌握最及時準確的信息。
如何建立“資源池”法則：
第一，把企業(yè)資源(財物)從領導者手中和部門手中剝離，以企業(yè)的名義擁有資源;
第二，建立事情與匹配資源的關系表;
第三，以投資的做法對資源進行分配，專人負責;
第四，資源分配的人對資源分配的合理性負責，嚴懲相互勾結的行為。
在考核上，用業(yè)績進行考核，用目標進行管理。實際業(yè)績與個人收入、個人評價、個人晉升等直接掛鉤，避免主觀評價。業(yè)績制考核能夠激發(fā)員工的積極性，最大程度地促使員工把時間和精力用到做實事上，減少內耗行為。
但是，純粹的業(yè)績制考核，容易導致狼性，為了短期業(yè)績而不顧公司的長期利益，也容易造成為了各自的利益而互相斗爭，為了業(yè)績而不擇手段，最終反而是對企業(yè)自身造成傷害。
為了避免這樣的情況出現(xiàn)，必須采取一些有效的措施來防范。首先，制定一些原則和底線，一旦違反原則，觸及底線，就必須嚴懲不貸。這樣可以把員工的行為和影響控制在一定的范圍之內。
第二種辦法就是，在業(yè)績指標的設置上要更加有技巧。更多的設置綜合性的業(yè)績指標而不設置單一的指標。比如不設置市場占有率、銷售額等單純的業(yè)績指標，更多地設置市場回報率、利潤率等綜合性的業(yè)績指標。
同樣的，在目標設定上，我們更應該做的是，把總目標分成更小的子目標1、子目標2等。然后把子目標分配給業(yè)務部門或者個人來完成。如有必要，再把子目標1按照步驟1、步驟2、步驟3等來完成。這樣更容易進行評判對最終目標的影響，也更容易控制。
因為在用人上要用實干家，強調員工的行動力，強調員工的主動性，那么員工很有可能會遇到不是他職責范圍內、但是又對企業(yè)很有利的事件，這個時候就需要員工自己主動承擔責任，去完成這件事。那么相應的，企業(yè)要建立一種事后補償機制，要讓員工的付出得到相應的回報。
