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比較這兩種不同的方法，很顯然，第二種要高明得多，不但可以促使上下級(jí)之間建立和諧而信任的關(guān)系，也可以充分發(fā)揮下屬的積極性，檢驗(yàn)下屬的思維和辦事能力到什么程度。反，那些不信任下屬的人，無異于在下屬的腿上拴一條繩子，看他們走偏了一點(diǎn)，就把繩子收得緊緊的，硬把他們拉回來。
長此以往，下屬們自然不敢再走路，從而也就把他們的創(chuàng)造性、主動(dòng)性給抹殺了。試想，做領(lǐng)導(dǎo)的對下屬一點(diǎn)都不信任，下屬又怎能信任領(lǐng)導(dǎo)呢？信任的力量是無窮的，身為公司或單位的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)充分信任下屬的能力，否則，縱然自己做到累死，也難有大發(fā)展。
隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要?jiǎng)t百事詳，主好詳則百事荒�！保ā盾髯印な煌醢浴罚┞斆鞯睦习迳朴谧プ∫c(diǎn)（綱領(lǐng)和戰(zhàn)略），而愚笨的老板卻喜歡（事無巨細(xì)一齊抓）事事都管周詳。老板善于抓住要點(diǎn)（大政綱領(lǐng)），一切事情都可以（落實(shí)到位）處理周詳；老板喜歡（事必躬親）事事都管周詳，結(jié)果是一切事情都容易荒廢。
一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板往往是事必躬親、全責(zé)全能，這對企業(yè)的快速?zèng)Q策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)上了一定規(guī)模，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士，建立團(tuán)隊(duì)管理和現(xiàn)代公司制度。否則，老板如果太能了，獨(dú)任己而眼中無賢，當(dāng)然就沒有可用之人了。
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對方改進(jìn)工作。
有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風(fēng)云，應(yīng)對實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓(xùn)過程中，見到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡約管理的大道與趨勢。
通過有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。
譚老師的《領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)培訓(xùn)》，可以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者建立一種新機(jī)制以使每個(gè)人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權(quán)力；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好�！闭牬搜�，覺得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會(huì)產(chǎn)生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——
在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒有手機(jī)。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活�！焙蜗斫⌒φf。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗(yàn)。長久以來，何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機(jī)感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系�！焙蜗斫⌒ρ�。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。
雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
可見，在實(shí)踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何？正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。
而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么？有效的授權(quán)，對于企業(yè)有什么好處呢？譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：
1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。
2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績�？傊�，譚小芳老師表示，授權(quán)能力是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志，希望各位領(lǐng)導(dǎo)者都能提升授權(quán)能力！
授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋�(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利�？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
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