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績效管理為何“添亂”？
績效管理對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動(dòng)作用，很多企業(yè)都投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試。既然理論上績效管理如此重要，對企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生如此多的積極影響，但為什么如今在實(shí)踐中卻會(huì)產(chǎn)生諸多問題，飽受詬病呢？從對許多企業(yè)績效管理實(shí)踐的觀察和研究來看，產(chǎn)生這些問題的原因主要在于以下幾個(gè)方面：
領(lǐng)導(dǎo)者對績效實(shí)現(xiàn)的“簡單理想主義”
許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在引入績效管理時(shí)，都對績效管理體系的功能有著美好的幻想，期望績效管理系統(tǒng)成為績效提升的“仙丹”。例如，一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)董事長期望通過導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)：“我希望這套系統(tǒng)把我的企業(yè)結(jié)成一個(gè)‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟著我往哪里走！”如果真的有這樣的管理系統(tǒng)該多好呀！績效實(shí)現(xiàn)是一個(gè)復(fù)雜的“黑箱”，績效管理只是績效實(shí)現(xiàn)的影響因素之一，根本不存在簡單的績效實(shí)現(xiàn)的管理工具。但是，正因?yàn)樘嗟钠髽I(yè)對績效管理存在“簡單理想主義”的想法，在實(shí)踐中就非常容易忽略其他影響績效的重要方面，例如，領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化等，其結(jié)果肯定是要失敗的。另外，這種“簡單理想主義”的想法實(shí)質(zhì)上也正是管理者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏的表現(xiàn)。
盲目跟風(fēng)“最佳實(shí)踐”
在最近二三十年，管理實(shí)踐領(lǐng)域“西風(fēng)東漸”的過程中，許多企業(yè)在進(jìn)行任何管理變革時(shí)都要參照并模仿“最佳實(shí)踐研究”。但是這種“照虎畫貓”的做法最后往往難以如愿。不同行業(yè)的企業(yè)中的確存在績效管理“最佳實(shí)踐”，但是這種管理實(shí)踐之所以行之有效，是因?yàn)樗推髽I(yè)戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)、企業(yè)生命周期、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格等因素能夠匹配起來，而且最佳實(shí)踐是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它會(huì)隨著企業(yè)的這些背景性因素的變化而變化。因此，奉行拿來主義，盲目跟風(fēng)所謂的“最佳實(shí)踐”，注定是“搬起石頭砸自己的腳”，成功的概率極低。但企業(yè)卻認(rèn)為，“我學(xué)習(xí)的已經(jīng)是最佳實(shí)踐了，怎么會(huì)失敗呢，如果失敗了，那只能說明績效管理本身有問題�！边@種簡單的推理是不科學(xué)的，因?yàn)樗荒７铝恕白罴褜?shí)踐”的“how”，卻完全忽略了“why”。
績效管理體系建設(shè)本應(yīng)是循環(huán)改進(jìn)的過程，完全按照標(biāo)桿實(shí)踐和理論邏輯來開展是不現(xiàn)實(shí)的。例如，績效管理體系建設(shè)和實(shí)施的一般思路是，進(jìn)行戰(zhàn)略、流程和組織的梳理，然后再做績效體系設(shè)計(jì)。但是這種合理的邏輯在很多時(shí)候會(huì)給企業(yè)帶來更大的麻煩，因?yàn)樗雎粤丝冃Ч芾碜兏锏碾y度，績效管理變革必然會(huì)受到企業(yè)戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)、企業(yè)生命周期、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格等因素的影響。就拿戰(zhàn)略梳理來說，對于大多數(shù)企業(yè)，戰(zhàn)略是一個(gè)逐步摸索的過程，許多企業(yè)戰(zhàn)略處于經(jīng)常校準(zhǔn)的階段，如果非要拿出一個(gè)清晰而且穩(wěn)定的戰(zhàn)略來，恐怕要等到猴年馬月。在績效管理過程中，“最佳實(shí)踐”往往對企業(yè)并不是“最佳”的，企業(yè)必須摸索適合自己當(dāng)前情況的績效管理體系，并且進(jìn)行“調(diào)整”。
忽略了績效管理的系統(tǒng)性——“1234”模型
許多組織在建設(shè)績效管理系統(tǒng)時(shí)，往往容易把這套系統(tǒng)簡化為“定指標(biāo)——考核——兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲”的過程。有效的績效管理系統(tǒng)有其內(nèi)在的邏輯和必須包括的關(guān)鍵“組件”，這種試圖“化繁為簡”的想法是注定要產(chǎn)生許多問題的。通過研究和實(shí)踐，我把有效的績效管理系統(tǒng)必須包括的關(guān)鍵“組件”概括為“1234”模型。
“1”是一個(gè)核心——績效指標(biāo)。績效指標(biāo)是強(qiáng)有力的指揮棒。一套優(yōu)秀的績效指標(biāo)體系能夠?qū)⒐芾碚吆蛦T工導(dǎo)向成功之路，而混亂的績效指標(biāo)則很可能會(huì)使企業(yè)南轅北轍。因此，所有較為成功的績效管理實(shí)踐都特別關(guān)注績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性，而大多數(shù)的績效管理問題也都與不合理的績效指標(biāo)有關(guān)。
“2”是二個(gè)基本點(diǎn)——績效管理制度流程和績效文化氛圍。一套優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)需要由科學(xué)合理的績效管理制度流程作為支撐，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是，在實(shí)踐中，我們往往忽略另外一個(gè)暗含但卻影響力更加巨大的關(guān)鍵因素：績效文化氛圍�？冃Ч芾碇贫攘鞒瘫仨毢推髽I(yè)的績效文化氛圍匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“強(qiáng)制分布”方法，搬到有些企業(yè)后就變成了形式化的“輪流坐莊”，可謂是“南橘北枳”。這是因?yàn)楹雎粤丝冃幕慕ㄔO(shè)，忽略了績效管理制度流程與績效文化的匹配。這也是導(dǎo)致許多企業(yè)績效管理失敗的主要原因之一。但是，由于績效文化的建設(shè)或變革的長期性和復(fù)雜性，在績效管理系統(tǒng)建設(shè)過程中，績效文化也是最容易被有意無意忽略的關(guān)鍵因素。
“3”是三個(gè)關(guān)鍵支柱——管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視、評(píng)估者的績效管理認(rèn)識(shí)和技能。一套設(shè)計(jì)精良的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中要真正行之有效，還必須有三個(gè)關(guān)鍵因素的支撐。
首先是管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這是績效指標(biāo)系統(tǒng)能夠“跑”起來的關(guān)鍵前提。有許多非常重要的績效指標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會(huì)設(shè)置，但是執(zhí)行效果卻差別極大。例如，“辦公成本控制”是許多企業(yè)都會(huì)關(guān)注的績效方面，也會(huì)設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，但是如果企業(yè)沒有有效的“預(yù)算管理系統(tǒng)”，成本控制只能是拍腦袋的判斷，最后要么造成管理混亂，要么就是走走形式罷了。
其次是領(lǐng)導(dǎo)和各部門的重視，這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。但是，我們也經(jīng)�？吹�，有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把績效管理看作是人力資源部門的工作，這種認(rèn)識(shí)本身就是錯(cuò)誤的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的“源頭”，同時(shí)必須親自推動(dòng)績效管理工作。而各級(jí)管理者的重要職責(zé)之一就是通過績效管理過程實(shí)現(xiàn)部門或團(tuán)隊(duì)績效，績效管理是其作為管理者的重要職責(zé)，人力資源部門在這方面是無法“越俎代庖”的。
最后是直線管理者的績效管理認(rèn)識(shí)和技能，它是績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行過程中的關(guān)鍵影響因素。直線管理者是真正執(zhí)行績效管理理念和制度的人，如果他們對績效管理的重要性及其理念認(rèn)識(shí)不足，不具備相應(yīng)的績效指標(biāo)設(shè)置、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效反饋面談、績效激勵(lì)等管理技能，那么所有的績效管理理念和制度都只能是“一紙空文”。許多在績效管理中產(chǎn)生問題的企業(yè)，在認(rèn)知上和實(shí)踐中都把人力資源部門當(dāng)作是績效管理執(zhí)行的關(guān)鍵責(zé)任主體，但實(shí)際上，直線管理者才是績效管理執(zhí)行的責(zé)任主體，他們是否具備相應(yīng)的關(guān)鍵技能是績效管理是否有效的關(guān)鍵影響因素。
“4”是四個(gè)流程環(huán)節(jié)——績效計(jì)劃、績效觀察與輔導(dǎo)、績效評(píng)估和反饋、績效激勵(lì)與改進(jìn)�？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個(gè)由以上四個(gè)環(huán)節(jié)組成的、有內(nèi)在邏輯的閉環(huán)系統(tǒng)，在運(yùn)行中應(yīng)該包括四個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可。但是在實(shí)踐中，許多企業(yè)都不約而同地忽略了“績效觀察與輔導(dǎo)”環(huán)節(jié)，刪減了“績效反饋”環(huán)節(jié)。主要的原因是，大多數(shù)管理者不愿或者不敢就績效問題與員工進(jìn)行面對面的討論和溝通。而這恰恰損毀了績效管理理念的精髓：通過不斷地溝通反饋，對什么是績效和達(dá)成績效的方法達(dá)成共識(shí)，通過過程進(jìn)行“糾偏”，提高員工和組織成功的可能性。
許多企業(yè)在績效管理實(shí)踐中片面地理解和執(zhí)行，忽視績效管理的系統(tǒng)性。最容易忽略或者犯錯(cuò)誤的關(guān)鍵“組件”是：績效指標(biāo)、績效文化氛圍、管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、直線管理者的績效管理認(rèn)識(shí)和技能、績效觀察與輔導(dǎo)以及績效反饋等。
過度關(guān)注“部門績效”，忽略“流程績效”
絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理都是針對部門和職位進(jìn)行的，也就是說，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是績效的縱向分解。很多企業(yè)都會(huì)針對部門和職位設(shè)置出符合要求的績效考核指標(biāo)，但是卻難以在橫向流程的關(guān)聯(lián)指標(biāo)方面做到真正意義上的分解落實(shí)。最終結(jié)果很可能是，個(gè)人考核都不錯(cuò)，但是團(tuán)隊(duì)績效不好；部門考核都不錯(cuò)，但是企業(yè)績效不好。這是因?yàn)槲覀冴P(guān)注的績效對象存在偏差，過度關(guān)注縱向的“部門績效”，忽略橫向的“流程績效”；過度關(guān)注“個(gè)人績效”，忽略了“團(tuán)隊(duì)績效”。
績效管理如何“治亂”？
盡管由于以上原因，績效管理在實(shí)踐中引發(fā)了許多問題，導(dǎo)致有人將其定格為“績效主義”，但是我們不能因噎廢食，而應(yīng)該尊重績效實(shí)現(xiàn)的客觀規(guī)律，把績效管理作為績效實(shí)現(xiàn)的影響因素之一。我們要做的不是抱怨和攻擊，而是從動(dòng)態(tài)的角度，不斷循環(huán)改善企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。基于研究和觀察，我認(rèn)為治績效管理當(dāng)前之“亂”的關(guān)鍵不是需要顯微鏡去關(guān)注局部的改進(jìn)，而是需要望遠(yuǎn)鏡來俯瞰全局，我們需要的不是簡單的技術(shù)層面的改進(jìn)，而是要從更高、高寬和更系統(tǒng)的視野來看待問題：
一是將績效管理定位為組織戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵工具。許多企業(yè)把績效管理定位為員工日常管理的監(jiān)督工具和員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。當(dāng)我們把績效管理定位于此的時(shí)候，就注定了績效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生許多問題，例如，得不到公司高管和直線管理者應(yīng)有的重視和參與，更容易激發(fā)管理者和員工以及員工之間的矛盾和算計(jì)。不論在中日企業(yè)還是在歐美企業(yè)的實(shí)踐中，這些幾乎是所有“績效主義”問題的原因。而當(dāng)我們把績效管理定位為組織戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵工具時(shí)，除了能夠激發(fā)或者迫使公司高管和直線管理者重視并且積極參與外，還能較好地緩解管理者和員工之間以及員工之間的矛盾和算計(jì)。
二是依據(jù)“1234”模型，系統(tǒng)建設(shè)績效管理體系。如前文所述，績效管理系統(tǒng)不能表面化為“定指標(biāo)——考核——兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲”的過程，其應(yīng)該是一個(gè)由“一個(gè)核心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)關(guān)鍵支柱、四個(gè)流程環(huán)節(jié)”組成的系統(tǒng)。如果只關(guān)注績效的“考”與“核”，中間的階段和潛在的因素忽略了，其后果是嚴(yán)重的，毀的可能不僅僅是索尼，而是一切奉行“考核主義”的企業(yè)。尤其需要注意的是績效文化、管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、直線管理者的績效管理技能、績效觀察與輔導(dǎo)以及績效反饋等因素的建設(shè)，因?yàn)椋瑢?shí)踐中出現(xiàn)的絕大多數(shù)績效管理問題都與這些因素的缺失有關(guān)。
其中，尤為關(guān)鍵的是績效文化的引導(dǎo)和建設(shè)。在過往的管理實(shí)踐中，我們過度重視“術(shù)”的東西，出現(xiàn)問題也更喜歡在“術(shù)”的層面尋求解決方案，但真正的問題往往不在于“術(shù)”，而在于“道”，是我們的績效理念和績效文化出了問題。對于大多數(shù)HR 而言，目前最最需要的顯然也是望遠(yuǎn)鏡而不是顯微鏡，因?yàn)樗麄冴P(guān)于績效管理的困惑，主要并不來自于績效管理的技術(shù)和細(xì)節(jié)，而是來自最基本也最重要的績效管理理念和績效文化的缺失。
我們還必須關(guān)注企業(yè)績效的完整性，同時(shí)關(guān)注組織層面和個(gè)體層面的業(yè)績管理與評(píng)估。許多企業(yè)往往連組織層面的業(yè)績評(píng)估問題都沒有理清楚，就一頭扎到個(gè)體層面的績效評(píng)估中去了，這就好比是“無源之水，無本之木”，肯定是會(huì)出現(xiàn)問題的。
此外，我們需要調(diào)整績效管理的工作理念，企業(yè)需要的是最為有效的績效管理的系統(tǒng)，而不是最為完美的績效管理工具。企業(yè)因其在發(fā)展階段、發(fā)展模式、組織文化特征、所在行業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格等因素的不同，導(dǎo)致其能夠行之有效的績效管理系統(tǒng)必然不同，而且必須進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善。
三是重視績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵基礎(chǔ)�？冃Ч芾硐到y(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)長期的、不斷完善的過程，有效的績效管理系統(tǒng)的背后是優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，特別是企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和職位管理系統(tǒng)、流程管理（尤其是跨部門流程）機(jī)制、成本管理系統(tǒng)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能（如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、市場營銷等）管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)等。企業(yè)可以以績效管理體系建設(shè)為龍頭，帶動(dòng)其他運(yùn)營管理系統(tǒng)的建設(shè)和完善，再反過來推動(dòng)績效管理體系的完善。經(jīng)過不斷的循環(huán)改進(jìn)，績效管理系統(tǒng)才能夠真正成為企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的助推器。在績效系統(tǒng)建設(shè)的過程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企業(yè)是在問題中前行，績效管理系統(tǒng)則是在不斷解決問題中得到改進(jìn)，而后推動(dòng)企業(yè)問題的解決。
四是讓績效管理成為直線管理者的關(guān)鍵職責(zé)。直線管理者才是績效管理執(zhí)行的責(zé)任主體，人力資源部門在績效管理中的主要職責(zé)應(yīng)該是制度工具設(shè)計(jì)、咨詢和績效管理的組織實(shí)施。在所有優(yōu)秀的績效管理實(shí)踐中都有一個(gè)共同的特征：直線管理者對績效管理有清晰的認(rèn)識(shí)和擔(dān)當(dāng)并掌握績效管理的相關(guān)技能。當(dāng)缺乏直線管理者的重視和參與時(shí)，績效管理不過是在認(rèn)認(rèn)真真或者馬馬虎虎地走形式。
在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，任何試圖簡化績效實(shí)現(xiàn)的想法和努力都需要冒極大失敗的風(fēng)險(xiǎn)，不論試圖推行“唯績效是舉”的績效主義，還是嘗試“去績效主義”的管理舉措都是危險(xiǎn)的、不可取的。我們要做的不是對績效管理“一棍子打死”，而是從更加宏觀、更加系統(tǒng)的角度，來思考、設(shè)計(jì)和執(zhí)行績效管理系統(tǒng)，并不斷地進(jìn)行循環(huán)改進(jìn)。
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