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然而，要提高企業(yè)的競爭力，任務(wù)十分艱巨：很多效率低下的企業(yè)還在危機中掙扎。而且，在數(shù)千家需要政府指導(dǎo)的企業(yè)中，只有少數(shù)能得到指導(dǎo)。因此，許多企業(yè)不得不獨自面對競爭的挑戰(zhàn)。部分企業(yè)已經(jīng)病入膏肓，只能等待破產(chǎn)或被其他企業(yè)兼并。但更多的企業(yè)還不至于落魄到破產(chǎn)或被兼并的境地，企業(yè)員工不至于因此而下崗和失業(yè)；一些企業(yè)甚至還有實力成為所在行業(yè)的全球領(lǐng)軍企業(yè)，前題是它們現(xiàn)在就致力于提高經(jīng)營業(yè)績。
績效管理要體現(xiàn)在企業(yè)中。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)仍然從產(chǎn)出的角度來看待一個企業(yè)是否成功，而沒有將利潤，即創(chuàng)造價值看成是企業(yè)成功的標準。這樣管理層就無法對績效低下的員工進行充分的激勵，也無法切實落實痛苦的增效計劃。要想在這方面取得實質(zhì)性的進展，管理人員必須將企業(yè)對客戶及其他重要利益相關(guān)方的服務(wù)質(zhì)量作為企業(yè)業(yè)績的考核標準。高層管理人員必須設(shè)立相應(yīng)的部門，在員工中確立個人責(zé)任制，激勵員工最大限度地發(fā)揮個人才能，充分利用工作經(jīng)驗。企業(yè)不能繼續(xù)等待誰發(fā)號施令，也不能再以維持社會穩(wěn)定為名義來承擔(dān)效率低下所導(dǎo)致的巨額成本。要落實業(yè)績文化，員工就必須對自己的行為負責(zé)，知道如何為企業(yè)帶來價值，而且一旦無法達到企業(yè)的業(yè)績要求，要接受因此而導(dǎo)致的一切后果。
向業(yè)績文化變革在世界任何一家企業(yè)中實施起來都是有難度的，而且由于企業(yè)現(xiàn)行的考核體制已延續(xù)多年，這就決定改革的工作量和難度之大是史無前例的，并且對成功的概率尚不可斷言。盡管存在著這些巨大的不確定性，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)仍要努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，為實現(xiàn)經(jīng)濟的持續(xù)快速增長創(chuàng)造更多的機會。為了清晰界定職責(zé)、建立責(zé)任制，多數(shù)企業(yè)需要重新劃定職權(quán)范圍，從而為未來業(yè)務(wù)部的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。消除組織架構(gòu)中的繁復(fù)與臃腫現(xiàn)象，有利于分清管理職責(zé)，落實個人責(zé)任制。從根本上來講，企業(yè)必須通過界定和考核職工績效來確定職工是否履行自己的職責(zé)。
經(jīng)營企業(yè)如果不清楚價值如何創(chuàng)造出來，就無法對創(chuàng)造價值或損毀價值的職工進行有效引導(dǎo)，也就無法使管理下的企業(yè)實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標。企業(yè)必須制定用于考核經(jīng)營業(yè)績的方法和工具。第一步就是制定高層次的關(guān)鍵業(yè)績指標，用以衡量ROIC等重要財務(wù)比率，以及凈收入、銷售額和投入資本等決定這些驅(qū)動重要財務(wù)比率的經(jīng)營指標。企業(yè)管理人員將這些財務(wù)比率和基礎(chǔ)經(jīng)營指標聯(lián)系起來，就可以掌握新增的價值從哪里產(chǎn)生，也就會明白自己應(yīng)如何決策才能夠推動這一目標的實現(xiàn)。企業(yè)采用這些衡量指標能取得良好的效果。
要衡量關(guān)鍵業(yè)績指標，收集可靠的相關(guān)信息常常難度很大。在安裝精確的管理信息系統(tǒng)以有效地考核和記錄經(jīng)營業(yè)績前，技術(shù)含量較低的解決方案可作為過渡措施，效果也還可以。然而，即便是已安裝精確的管理信息系統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)，也很少能夠定期和及時地加以分析，綜合分析成果，找出業(yè)績的影響因素，并作出相應(yīng)的調(diào)整。這樣，大量有價值的信息就閑置在IT系統(tǒng)中未能加以利用。如果能夠切實利用好這些現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，將會大大提高企業(yè)的利潤。
管理人員掌握創(chuàng)造利潤的來源后，下一步工作就是追蹤幫助創(chuàng)造利潤的職工的個人業(yè)績。
要實現(xiàn)這一全面而重大的變革，管理層必須使一線職工認識到如何為企業(yè)帶來價值，要為他們提供相應(yīng)的工具來提高自身業(yè)績，設(shè)計相應(yīng)的激勵機制鼓勵職工盡可能地做好本職工作。同樣，如果達不到業(yè)績指標，職工個人要承擔(dān)相應(yīng)的后果。總的來講，要管理好業(yè)績考核變革，不僅要樹立業(yè)績文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業(yè)績要求；更需要數(shù)十名（有時是數(shù)百名）業(yè)務(wù)精湛的中層管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業(yè)目標為核心，精誠團結(jié)，管理人員要以身作則，身體力行。因此，要提高業(yè)績，就必須著眼于根本，要設(shè)計出能夠切實適合一線職工行為變革的方式方法。
