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我認(rèn)同華為這種嘗試的態(tài)度。本質(zhì)上說(shuō)，盡管目前華為的實(shí)踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來(lái)看，這個(gè)CEO還只是扮演了一個(gè)COO（首席運(yùn)營(yíng)官）的角色。因?yàn)镃EO有短期和長(zhǎng)期的兩種責(zé)任，長(zhǎng)期責(zé)任是制定戰(zhàn)略、分配資源和安排人員；短期來(lái)說(shuō)就是要平衡企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的各種問(wèn)題，做出日常經(jīng)營(yíng)決策，以達(dá)到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，按照計(jì)劃完成企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來(lái)看，半年一次輪值不可能對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略有一個(gè)清晰的責(zé)任，我也不認(rèn)為在做輪值CEO的時(shí)候能夠負(fù)責(zé)任地為華為做出有關(guān)長(zhǎng)期的投資或長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。真是如此的話，前一任做滿6個(gè)月，后一任就來(lái)輪值，恐怕難以落實(shí)協(xié)調(diào)；這僅僅能展現(xiàn)出后備領(lǐng)導(dǎo)人在解決短期的、日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。所以，本質(zhì)上來(lái)看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，任正非恐怕還是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的最終決策者。
輪值CEO制度存在的一個(gè)問(wèn)題是，輪值時(shí)做不做事關(guān)長(zhǎng)期的重大決策？這個(gè)問(wèn)題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個(gè)月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現(xiàn)不出輪值CEO在業(yè)務(wù)上的預(yù)見(jiàn)性，在執(zhí)行層面，執(zhí)行者也會(huì)變得猶豫不決�？梢韵胂�，在未來(lái)一兩年的實(shí)踐中，這會(huì)是一個(gè)比較尷尬的現(xiàn)象。如果這個(gè)輪值制度時(shí)間太長(zhǎng)，可以說(shuō)輪值者都無(wú)法做出大的決策或調(diào)整，只能做出一些小的決策，執(zhí)行者也將失去主動(dòng)性。
盡管是CEO，但在輪值的過(guò)程中體現(xiàn)的是COO的職責(zé)，能夠在一定程度上展現(xiàn)出每個(gè)人不同的管理方法和思路，以及解決短期問(wèn)題的能力，但制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略、分配資源及培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力，在6個(gè)月的輪值中是沒(méi)法體現(xiàn)出來(lái)的。如果真是從長(zhǎng)期來(lái)培養(yǎng)華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，更為合適的方法是把集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的幾塊，讓不同的未來(lái)備選領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)，并真正擔(dān)當(dāng)一個(gè)CEO的角色。這會(huì)比在集團(tuán)層面進(jìn)行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說(shuō)，應(yīng)該給各業(yè)務(wù)單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權(quán)限、資源和時(shí)間，帶領(lǐng)自己的業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行展現(xiàn)各自的領(lǐng)導(dǎo)力。集團(tuán)可以依據(jù)各業(yè)務(wù)單元在各自市場(chǎng)中的表現(xiàn)，以及各CEO在平衡短期與長(zhǎng)期，在戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營(yíng)能力方面對(duì)各CEO進(jìn)行評(píng)價(jià)，在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)和選擇出一個(gè)集團(tuán)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。如果需要排除市場(chǎng)因素更充分地考察每個(gè)業(yè)務(wù)單元CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，也可以對(duì)業(yè)務(wù)單元的CEO進(jìn)行輪換——在一個(gè)業(yè)務(wù)單元成功的CEO可以被提升到更大業(yè)務(wù)單元，也可以輪換至一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的業(yè)務(wù)單元。
企業(yè)隨著規(guī)模變大，管理復(fù)雜程度會(huì)成倍上升。而將業(yè)務(wù)按照客戶群體、地域，或者按照產(chǎn)品、技術(shù)等分成多個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且將各項(xiàng)決策分拆到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，形成M型（多業(yè)務(wù)單元）組織架構(gòu)，將可以大大簡(jiǎn)化企業(yè)的管理復(fù)雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的普遍規(guī)律。而這種架構(gòu)的另一個(gè)重要意義在于，可以在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)中培養(yǎng)多個(gè)業(yè)務(wù)單元CEO，最終為集團(tuán)CEO培養(yǎng)后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)。
很多企業(yè)都在從管理體制方面摸索大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法，我認(rèn)為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現(xiàn)實(shí)背景。但是，與其在集團(tuán)層面進(jìn)行一個(gè)表面上的CEO輪值，本質(zhì)上的COO輪值，還不如放權(quán)到業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)單元層面進(jìn)行一個(gè)真正的業(yè)務(wù)單元CEO負(fù)責(zé)制，為集團(tuán)內(nèi)部有能力的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的舞臺(tái)，為集團(tuán)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)一代代的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人。
