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記得讀書時,學(xué)校里都分快慢班。

   被分到快班的同學(xué),仿佛一只腳已踏入了名校,學(xué)校里好的教育資源都會優(yōu)先供這些“優(yōu)等生”使用。

    但,別以為你擠進(jìn)了快班就高枕無憂了,快班里競爭更激烈,快班里還分“種子”選手和其他“陪練”。

    這些“種子”選手才是學(xué)校重點(diǎn)培養(yǎng)的對象,學(xué)校的高考成績排名,考進(jìn)名校的人數(shù),都指望這些“種子”選手了,他們肩負(fù)著為學(xué)校爭光的使命。

    在這樣的競爭環(huán)境里,我們被慢慢熏陶了。

    潛意識我們就知道,進(jìn)入某個組織一定要進(jìn)入“核心團(tuán)隊”,要成為企業(yè)的“種子”選手,否則你活干的再多,也無“出頭”之日。

    如此,企業(yè)里逐漸形成了亞文化,哪些部門受公司重視,哪些管理者受老板信任,群眾的眼睛是雪亮的。那么這些部門,這些管理者的門下就熱鬧非凡。

    那些不容易顯露出工作成績的部門,就算工作職責(zé)再重要;那些不被老板“看重”的管理者,就算個人能力再強(qiáng),都很難在員工中受“歡迎”。

    為啥?那些都是苦差事啊,吃力不討好。

    待在那樣的部門,跟著那些管理者,豈不憋屈?

    同理,老板和高層管理團(tuán)隊也容易進(jìn)入這樣的誤區(qū),他們常以為培養(yǎng)管理者重點(diǎn)是培養(yǎng)“少數(shù)人”,培養(yǎng)重要崗位的“接班人”。

    于是,他們睜大了眼睛尋覓有“悟”性的人,挖掘有潛力的人,找出值得提拔的人。

    對此,德魯克告訴我們,“所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀念,完全是謬論”。

    我們都以為培養(yǎng)管理者只是“升遷計劃”,只針對“可以獲得升遷的員工”,只是對現(xiàn)有管理崗位“后備人才”的培養(yǎng)。

    其實不然,市場在不斷變化,競爭日益加劇,誰都無法準(zhǔn)確預(yù)料企業(yè)未來的發(fā)展。我們必須明晰的一點(diǎn)是,培養(yǎng)管理者是為了適應(yīng)企業(yè)明天的需要。

    對此,德魯克告訴我們,培養(yǎng)管理者是需要“培養(yǎng)能夠滿足明日工作要求的管理者,而不是只能完成昨日任務(wù)的人!

    所謂挖掘有潛力的人才,通常容易看走眼,不論你的測評工具多么“科學(xué)”,最多仍然只有六七成的準(zhǔn)確度,沒有人可以充當(dāng)上帝的角色,為人蓋棺定論。

    在管理實踐中,我們常遇到的情形也是,一開始你相當(dāng)“看好”的人才,最后的表現(xiàn)不盡如人意;而你沒怎么在意的,覺得很“普通”的人最后的表現(xiàn)卻令你刮目相看。

    所以,我們不是也常說用人要“賽馬而不是相馬”嗎?

    從人才培養(yǎng)的角度來說,我們真正要做的不是培養(yǎng)那些“可提拔的人選”,而是培養(yǎng)那些還沒有優(yōu)秀到脫穎而出,但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。 這類員工是企業(yè)里的大多數(shù),他們也承擔(dān)了大量實際的管理工作,他們中的很多人因為不夠“醒目”,反而有顆平和的心,他們很有可能在10年后仍然在企業(yè)里效力,堅守自己的崗位。

    企業(yè)不可能靠少數(shù)的“精英”在未來獲得長足的發(fā)展,而任何企業(yè)的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現(xiàn)經(jīng)營績效。

    所以,在組織里培養(yǎng)管理者的計劃必須針對更為廣泛的人群,否則,就算你精挑細(xì)選出來的“種子”選手如何優(yōu)秀,能給企業(yè)帶來多大的好處,正如德魯克所說,“那些被遭到忽略的大多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果!

    在絕大多數(shù)管理者眼中,他們還是會強(qiáng)烈的感受到不公平,他們會認(rèn)為公司的選拔制度獨(dú)裁專斷,從而對自己在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展心灰意冷,甚至萌生去意。

    不論從哪個角度來說,管理者培養(yǎng)計劃都不能忽視以下兩點(diǎn):

    第一,培養(yǎng)管理者不僅是為了令其能勝任昨日和今日的工作,更重要的是他必須能滿足明日的工作要求。

    第二,管理者培養(yǎng)計劃一定不能只是針對少數(shù)“后備人才”的,而是要在更大的員工范圍內(nèi)去培養(yǎng)未來的管理者。

 

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