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案例：nlc化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是nlc化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。
在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案�？偨�(jīng)理看過招聘計劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：
您的就業(yè)機會在nlc化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司
1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管
主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作
抓住機會！充滿信心！
請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收
在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷�？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：
姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果
李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用
王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用
從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。
在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？
口建華說："很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。"
于欣："既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。".于是，最后決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。
然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。
那么，到底是誰的問題呢？
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對整個招聘工作進(jìn)行科學(xué)的評估，它看似完成了，但實際是個"失敗"結(jié)果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應(yīng)出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點"的失誤可能會給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個"面"的損失。企業(yè)如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細(xì)述以上案例在招聘操作中的種種不足。
癥結(jié)所在
1.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃
一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。象：企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導(dǎo)致企業(yè)信譽度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。如果人力資源管理無法做適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應(yīng)的反應(yīng)，這種反應(yīng)將不是選動性反應(yīng)，所以這將是不被預(yù)防的。
2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)
耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業(yè)在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應(yīng)，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。
3.忽視外部和內(nèi)部因素的影響力
耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關(guān)法律以及外部人才市場的影響；企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標(biāo)也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術(shù)改進(jìn)、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的變化，經(jīng)濟環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的變化、政府法規(guī)政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。
4.缺少工作分析
看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應(yīng)聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細(xì)的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。
另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學(xué)的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于科學(xué)的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學(xué)的錄用依據(jù)，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應(yīng)聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
5.招聘程序的不規(guī)范和無科學(xué)性篩選和錄用
許多企業(yè)和耐頓公司做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作時間及以前工作表現(xiàn)等基礎(chǔ)信息，對人員篩選來說這些資料遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一般企業(yè)在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準(zhǔn)確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時這樣做會對招聘工作的結(jié)果造成影響。
除了這些，還有以下幾點不足：
6.忽視求職者的背景資料情況
7.向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效
8.經(jīng)理人員的心理偏好影響
9.沒有設(shè)立招聘后的評估
解決方案
企業(yè)組織的生存取決于他們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的"第一要素"，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整構(gòu)成企業(yè)人力資源管理的基本職能，如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與錄用直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。如果人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進(jìn)組織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候找不到適合的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利，所以人員招聘與錄用將隨著企業(yè)組織的發(fā)展在人力資源管理中占有越來越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。
在企業(yè)招聘過程中，招聘和錄用工作是建立在兩項工作的基礎(chǔ)上來完成的：一項為企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃工作，另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎(chǔ)，企業(yè)可以進(jìn)入科學(xué)的招聘和錄用工作的操作階段了。從耐頓公司此次招聘工作中可以看出：他們沒有長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘計劃來支持人力資源部門實施企業(yè)的招聘計劃。這使企業(yè)的招聘工作猶？quot；摸著石頭過河".
i.人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力資本的需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進(jìn)來填補什么樣的崗位空缺。它所具有的價值是許多象耐頓一樣的公司所忽視的。一些公司把這項工作看作是太困難的事；另一些公司本身沒有意識到人力資源規(guī)劃的需要。極少有公司對人力資源的獲取和利用進(jìn)行很詳細(xì)、徹底分析。如何把適合的人才放在適合的崗位是企業(yè)人力資源管理成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想完成人力資源管理的預(yù)定目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃是十分必要的。
人力資源規(guī)劃中的技術(shù)性較強的關(guān)鍵部分是人力資源預(yù)測，一是供給預(yù)測，另一方面是需求預(yù)測。供給預(yù)測被分為外部人力資源供給預(yù)測和內(nèi)部人力資源供給預(yù)測兩類。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測一般運用馬爾可夫分析方法，該方法的基本思想是：找出過去人力資源變動的規(guī)律，以此來推測未來的人力資源變動趨勢。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測按照兩個步驟運作：第一步，組織把它的職位按頭銜、職能和責(zé)任等級進(jìn)行分組。這些組合應(yīng)該反映雇員們期望升遷的職位級別。第二步，是在每個職位類別里，在制定計劃期間有多少雇員將留在他們的職位上，有多少雇員將離開而到其他的職位上以及有多少將離開組織。這些供給預(yù)測的依據(jù)主要依靠以前的流動率作為參照。外部人力資源供給預(yù)測主要指外部因素對人力資源招聘的影響。
需求預(yù)測也被分為企業(yè)內(nèi)部需求預(yù)測和企業(yè)外部的勞動需求預(yù)測，它與供給預(yù)測不同的是人力資源需求預(yù)測受到不確定因素的影響比較大。其預(yù)測方法主要參照：一種是德爾斐法的主觀方法：它是一種直觀型的"專家集合意見咨詢"方法，由于其簡便易行，被廣泛地運用于經(jīng)濟預(yù)測分析中，它完全依賴預(yù)測者個人或一個小組的特性，即依賴于他們的經(jīng)驗，智力和判斷力；另一種是趨勢分析法的定量方法：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量變化而變化的趨勢，由此推測出將來的趨勢及對人力資源的需求量和需求結(jié)構(gòu)。
在預(yù)測過程中，對企業(yè)經(jīng)營預(yù)測的準(zhǔn)確性和預(yù)測者及他的管理判斷力是影響員工的需要類型、數(shù)量的重要變量，預(yù)測者要會分離這些因素，并且要會收集歷史資料去做預(yù)測的基礎(chǔ)。從邏輯上講，很明顯地，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等函數(shù)的影響，但對不同的企業(yè)或組織，每一因素的影響并不相同。
ii.影響人力資源供應(yīng)的因素
1.企業(yè)外部影響力
如何改變這種外作用力對企業(yè)內(nèi)部工作影響的局面，做好事前的規(guī)劃工作，把事想在前面，做到有備而來，使企業(yè)人才輸入圓滿實現(xiàn)。就中國的人才市場而言目前還無完善的人才市場，而且人才市場的整體水平影響著企業(yè)招聘工作的實際狀況。在現(xiàn)階段，中國的人才市場中還存在著：整體人員素質(zhì)不高的狀況，市場供求關(guān)系無法協(xié)調(diào)。一方面企業(yè)需要高技術(shù)水平的人員；另一方面眾多求職者在尋找工作，這樣使供求比例嚴(yán)重失調(diào)。另外，影響人才供應(yīng)的個人因素也是制約企業(yè)招聘順利完成的關(guān)鍵點，它包括幾個方面：（1）求職者財富的總量；（2）求職者的背景和經(jīng)歷；（3）求職者的偏好；（4）工資率的高低；（5）人才供給中的競爭。
2.企業(yè)內(nèi)部影響力
除了一些外部原因，企業(yè)內(nèi)部為了避免人力流失或損耗，企業(yè)需對造成員工損耗的因素加以分析。導(dǎo)致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的"拉力"和企業(yè)內(nèi)部所引起的"推力"."拉力"使員工有可能跳槽到其它公司，以求較高收入和較好的發(fā)展機會；這些會導(dǎo)致人才損耗；另一方面，當(dāng)企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等造成員工心理壓力加大。使員工離職，從而形？quot；推力".這兩種"力"影響力的消除辦法同時需要依靠企業(yè)其他人力資源管理力度的幫助。由此再次印證了招聘工作與其他人力資源管理措施的息息相關(guān)。企業(yè)在管理工作中應(yīng)統(tǒng)一考慮。
3.人力損耗的處理
企業(yè)對員工的有效管理，表現(xiàn)在員工流動率上，一般人力損耗的模式是用一曲線表示任職時間長短與離職的關(guān)系來表現(xiàn)人員流動率。這就是人力損耗曲線。企業(yè)內(nèi)部調(diào)配供應(yīng)所需人力比從外部獲得人力成本低，而且從內(nèi)部提升還可以提高員工的工作積極性。而外部進(jìn)入公司的新員工的曲線值得關(guān)注，他們進(jìn)入企業(yè)初期，由于不適應(yīng)新公司的運作方式，公司環(huán)境、企業(yè)政策、工作要求和人際關(guān)系容易造成高離職率，但適應(yīng)一段時間后，員工適應(yīng)后離職率遞減。當(dāng)進(jìn)入工作鼎盛期后，員工一般不會主動提出辭職。人力消耗現(xiàn)象是每個企業(yè)不可避免的。企業(yè)人力資源管理工作只有認(rèn)真對待才會把人力消耗減少的最低線。
iii.招聘規(guī)劃
招聘規(guī)劃要求把對崗位空缺的描述變成一系列的目標(biāo)，并把此目標(biāo)和相關(guān)求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。更具體說：在規(guī)劃中一方面要求招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型；一方面企業(yè)必須計劃吸引一定數(shù)量的人員申請此崗位。
招聘工作周期運作上，象耐頓公司一樣，沒有做預(yù)先規(guī)劃的招聘篩選過程中，通知和篩選求職者往往需要6-8周的時間，決定提供工作與否要1周或更長的時間。決策后被選中的人員必須通知他本人通常用2周時間。因此，所涉及到的崗位即使過程進(jìn)展得很順利也需要空缺數(shù)周。人力資源預(yù)測在需求預(yù)測中預(yù)計到企業(yè)職位的空缺，以以前招聘的經(jīng)驗制定出新的招聘規(guī)劃，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實施做好前期準(zhǔn)備。
企業(yè)招聘規(guī)劃囊括招聘人數(shù)、招聘人員素質(zhì)要求、招聘對象、經(jīng)費，招聘渠道以及人員需求計劃報表等信息，它是建立在以低成本，招收高質(zhì)量、適合企業(yè)的人才為標(biāo)準(zhǔn)制定。這樣，對企業(yè)整體發(fā)展才能起到積極的配合作用。
招聘規(guī)劃在企業(yè)的不同管理層次上的人員，需要完成的任務(wù)有所不同。對企業(yè)高層管理者來說，招聘規(guī)劃工作包括審核和批準(zhǔn)招聘計劃以及職務(wù)分析、制定招聘的總政策；確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立員工的薪酬體系等等；而各部門經(jīng)理的主要工作是向人力資源部門提供本部門空缺職位的數(shù)量和類型的信息，并參與篩選、評測工作；而人力資源部門是招聘工作的核心部門，它是各種工作具體實施的部門，是公司招聘總政策、規(guī)劃和程序的設(shè)計、執(zhí)行者。配合業(yè)務(wù)部門進(jìn)行具體的招聘工作，對求職者進(jìn)行招聘、篩選和錄用工作。在招聘工作具體實施上，成本的控制、招聘渠道的選擇、控制招聘、面試、篩選、錄用中的失誤是人力資源部門的工作范圍，人力資源部門有權(quán)行使他們的職權(quán)，企業(yè)高層管理者也應(yīng)該幫助、支持他們工作的開展。
在招聘規(guī)劃中設(shè)計招聘錄用的原則應(yīng)注意以下幾點：可操作性、經(jīng)濟性員工、科學(xué)有效的原則、整體和部分相結(jié)合的原則、靈活性原則。
iv.工作分析在招聘實踐中
耐頓公司在招聘中的另一個失誤在于：沒有相應(yīng)崗位的崗位說明書作為招聘工作的參照和標(biāo)準(zhǔn)。而工作分析是形成崗位說明書的具體實施。它是通過對企業(yè)基礎(chǔ)信息的了解、職能分析及其標(biāo)度的確定，為企業(yè)制訂了一個標(biāo)準(zhǔn)，它是通過編一系列有關(guān)工作信息的"模數(shù)"、"單位"與標(biāo)準(zhǔn)化術(shù)語來收集與分析以下幾個方面的工作信息：（1）工作中人員做什么（2）人員使用什么方法（3）人員必須具備什么知識和技能（4）人員的責(zé)任是什么（5）工作條件如何。工作分析在招聘規(guī)劃中為企業(yè)確定空缺崗位提供了有力的依據(jù)。此外，也為企業(yè)搞清正在招聘的崗位具體需要完成什么任務(wù)，需要什么方式和需要具備何種技巧；或者讓求職者明白自己將要做什么工作，公司對員工的要求是什么，這兩者都是十分重要的。
崗位分析是招聘環(huán)節(jié)中用的最廣泛確定招聘標(biāo)準(zhǔn)的工作。它是招聘、篩選、錄用的基礎(chǔ)。然而耐頓公司人力資源部經(jīng)理口建華和生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的一番對話，使我們清楚的看到耐頓公司招聘工作的不規(guī)范。其實，此場景許多公司的相關(guān)人員并不陌生，這種選擇依靠的是主觀印象、經(jīng)理的偏好。工作分析的用途之一是將做好工作所需的知識、技能、能力和個性等方面進(jìn)行量化，并加以分析，制訂出此崗位最佳素質(zhì)的數(shù)據(jù)，以它作為人員篩選的標(biāo)準(zhǔn)，將求職者的相關(guān)信息與之進(jìn)行比較，最終得出與崗位標(biāo)準(zhǔn)最吻合的人員信息就是企業(yè)所要招聘的人員信息；工作分析資料在招聘篩選中的另一個重要用途是測定崗位的相似性，它把可用同一篩選工具的相似工作歸為一類，做好職位分類，在招聘大量人員時，企業(yè)的相關(guān)人員從中確定適合的篩選標(biāo)準(zhǔn)，包括篩選的尺度、考核時的考試題目、內(nèi)容及方式。這種篩選方式即規(guī)避了人為的心理偏好影響對招聘選人的作用，又避免了依靠印象的選擇，利用科學(xué)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)，減少了招聘的非科學(xué)性所造成的企業(yè)招聘失敗。規(guī)范的工作分析為招聘工作最終錄用提供了可靠的依據(jù)。
v.招聘、選拔及錄用程序
企業(yè)招聘的程序一般會根據(jù)不同崗位、不同職責(zé)和職務(wù)略有不同。一般程序如下：
1.根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃開展人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測，確定人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用標(biāo)準(zhǔn)政策，在企業(yè)的中期經(jīng)營規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下制定出不同時期不同人員的補充規(guī)劃、調(diào)配計劃、晉升計劃。
2.依據(jù)職務(wù)說明書，確認(rèn)空缺崗位的任職資格及招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此確定招聘甄選技術(shù)。
3.擬定具體招聘計劃，上報企業(yè)高層批準(zhǔn)。
4.人力資源部門開展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，并準(zhǔn)備其它工作。
5.審查求職申請表進(jìn)行初次篩選。
6.面試或筆試。
7.心理測試、情景模擬測試。
8.錄用人員背景調(diào)查和錄用體檢。
9.錄用決策、試用、簽訂勞動合同。
企業(yè)無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細(xì)節(jié)，都應(yīng)該參照一定的規(guī)范實施。
在面試選拔期間，科學(xué)性的做法對人員的篩選有至關(guān)重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達(dá)到客觀了解求職者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。但很難做到十分全面了解。只要做好前期的準(zhǔn)備、調(diào)整好面試的進(jìn)程、做好面試的結(jié)構(gòu)，注意細(xì)節(jié)，在面試篩選中會減少不必要失誤的，象企業(yè)中經(jīng)常遇到的一些問題應(yīng)特別引起注意：過早因為印象的原因做出錄用決策；過分強調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面了解個人；面試人對崗位空缺任用條件不了解，無法掌握正確的標(biāo)準(zhǔn)去衡量標(biāo)準(zhǔn)；面試人缺乏面試經(jīng)驗；面試過程中面試人講話太多；為了完成任務(wù)而招聘；面試人易受求職者的影響；面試中采用全面性較差的非結(jié)構(gòu)式方式；心理偏差、第一印象、暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)會造成不同的結(jié)果。
在錄用選拔中應(yīng)注重效度和信度的問題。在通常情況下，可信的測試未必有效，有效的測試未必可信。但這兩個指標(biāo)是測試中不容忽視的，它能幫助企業(yè)了解求職者更準(zhǔn)確、細(xì)致的信息。效度是招聘者真正測試到了的品質(zhì)與想要測試的品質(zhì)的符合程度，一般來說，效度系數(shù)數(shù)值越大，說明考核越有效；在三種效度中，預(yù)測效度多用在能力及潛力測試中效果較好。求職者在面試選拔期間的測試一般用在錄用之后與績效考核的分?jǐn)?shù)相比較，相關(guān)系數(shù)越大，說明此測試的效度越高；同測效度以員工的工作表現(xiàn)或工作考核加以比較，作為求職者來說如果工作經(jīng)驗較少，此種測試不能了解求職者的能力和潛力；內(nèi)容效度中考核主要運用面試人員的或測試人員的經(jīng)驗來判斷多應(yīng)用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力或潛力的預(yù)測。
信度是指系列測試所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。由于每人的個性、興趣、技能、能力等素質(zhì)在一定時間內(nèi)相對穩(wěn)定的，如果測試沒有得到穩(wěn)定的結(jié)果，說明其信度不高。信度中被分為：以兩次測試結(jié)果之間的相關(guān)程度的重測信度；同一測試分為兩部分測試，其結(jié)果之間的相關(guān)信度為分半信度；兩個內(nèi)容相當(dāng)?shù)耐粶y試，測出兩個結(jié)果之間的相關(guān)程度來確定測試信度就是對等信度。一般可信度高的測試的信度系數(shù)比大多數(shù)在0.85以上。信度測試有可能受到諸多因素的影響，使結(jié)果的穩(wěn)定性有所波動，所以不可能要求信度系數(shù)達(dá)到1.00，即多次測試結(jié)果完全相同。
vi.達(dá)到公司招聘的成本效率
達(dá)到招聘的成本效率是人力資源部門另一門重要工作職能，它體現(xiàn)兩方面的問題：一是：本次招聘中實際操作費用超過一般情況招聘成本所導(dǎo)致的浪費；另一方面，由于此次招聘中某些策略與以往不同，導(dǎo)致實際簡歷每次篩選比例比前幾次招聘篩選比例大，這就意味著企業(yè)對求職者的選擇余地越來越小。這兩方面都會造成企業(yè)招聘成本效率的低下。
在實現(xiàn)公司招聘成本效率過程中，需要計算企業(yè)的投入－產(chǎn)出率。這樣使企業(yè)在低成本投入的同時得到更好的產(chǎn)出率。投入是指求職者投到公司的簡歷數(shù)量；產(chǎn)出的意義為招聘結(jié)束后最終被企業(yè)錄用的人數(shù)。投入-產(chǎn)出率映射了企業(yè)的招聘成本的效率狀況。一般企業(yè)的投入和產(chǎn)出模式主要以"金字塔"型為主。耐頓公司在招聘工作中的成本控制由于高層的直接參與沒有實現(xiàn)如下表：
一般來說，產(chǎn)出量是受到很多因素的影響：公司求崗位的人員素質(zhì)的變化；招聘渠道選擇是否得當(dāng)導(dǎo)致求職者的整體數(shù)量、質(zhì)量等。投入-產(chǎn)出率的計算主要依靠招聘經(jīng)驗來完成的。一個沒有進(jìn)行招聘的人才的市場這種工作是不起作用的，企業(yè)只能依靠招聘人員的長期工作經(jīng)驗的推測來實現(xiàn)。所取得招聘目標(biāo)是，企業(yè)可用采取相應(yīng)的檢驗方法來進(jìn)行修正。象耐頓公司招聘廣告中，由于沒有將求職者的要求進(jìn)行說明，導(dǎo)致沒有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物力要高出預(yù)期，其成本也要高出預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)；如果在招聘廣告中對崗位要求詳細(xì)說明，那么，可以提高申請階段的投入質(zhì)量，降低投入-產(chǎn)出過程中的比例，因為詳細(xì)的描述會使一些不合格的潛在求職者對自己進(jìn)行自我淘汰。另外，耐頓公司忽略了由于招聘渠道的選擇，失去了對投入-產(chǎn)出率的控制。
vii.其他
1.忽視求職者的背景資料情況
案例中有一個細(xì)節(jié)可能是企業(yè)容易忽視的：求職人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人員的評語。在招聘后期，關(guān)注被選求職者前公司的背景資料，了解被選者的人格品質(zhì)是十分重要的。有時候在短短的面試時間內(nèi)不可能了解求職者全部性格。況且在短時間內(nèi)或單一環(huán)境下，人性格的隱藏性會掩蓋人員的本質(zhì)性格，使面試人員對其表現(xiàn)有所錯覺。在國外一些人才市場透明度達(dá)到的國家或地區(qū)，已經(jīng)形成職業(yè)經(jīng)理人在職場中的美譽度環(huán)境，而中國人才市場沒有形成相應(yīng)的制度，這時候公司對其前員工所出據(jù)的證明資料就顯得十分重要了。
2.對求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效
一些企業(yè)為了吸引更多的求職者，向求職者宣傳公司本身做不到的事，甚至承諾不可能實現(xiàn)的諾言。其實，也許這樣可以使一些求職者暫時被吸引到公司任職，但是一旦求職者進(jìn)入公司了解詳細(xì)情況或得到的承諾未兌現(xiàn)，其負(fù)面影響要超過宣揚時所造成的正面影響。王智勇入職到企業(yè)中后發(fā)現(xiàn)公司的承諾與許諾與事實不符，在他的情緒中，明顯地帶有失望，并有一種被欺騙的感覺。這樣下去，會給其工作效率帶來影響，其次，會給企業(yè)的聲譽帶來不可估量的損失。所以這種做法對企業(yè)來說是萬萬不能用的。
3.經(jīng)理人員的心理偏好影響
由于王智勇的為人圓滑給耐頓公司的面試人心理造成了影響，在選拔過程中，忽視了企業(yè)招聘的正規(guī)方式，只憑印象選擇了王智勇。在面試考核期間，由于考核人員對被考核人員情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響了他對此求職者其它方面的評價，覺得什么都好或差，這樣造成了"暈輪誤差".這種誤差使招聘面試、考核失去了科學(xué)性和縝密性。使任職者和崗位的脫節(jié)。容易造成招聘工作的失敗。
4.沒有設(shè)立招聘后的評估
耐頓公司招聘工作結(jié)束后六個月過去了，由于沒有對已完成的招聘工作作相應(yīng)的評估工作，沒有對剛?cè)肼毜男聠T工的各方面狀態(tài)進(jìn)行二次評估，所以沒有盡早發(fā)現(xiàn)這次招聘中的失敗。其實，企業(yè)為了以后招聘工作更好地開展，對上一次招聘工作做評估是十分有效的。它能幫助企業(yè)改正存在于招聘工作或其它人力資源管理工作方面的失誤，它是對招聘的每一個環(huán)節(jié)工作的跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
綜上所述
在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求，否則不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中由于招聘人員的個人原因而導(dǎo)致的錯誤應(yīng)當(dāng)避免。企業(yè)招聘工作的逐步正規(guī)化才能使企業(yè)整體人力資源管理有更大的提升。古語說"千軍易得一將難求"、"千里馬常有伯樂不常有"，招聘在企業(yè)人力資源形成中的作用好比"伯樂"，企業(yè)只有學(xué)會做好"伯樂"，才會有眾多"良才"聚斂到企業(yè)中去，才能形成優(yōu)秀的員工隊伍，在競爭的市場條件下占據(jù)優(yōu)勢。
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