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例子是管理大師杜拉克經(jīng)常舉的。美國南北戰(zhàn)爭時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯說：“我倒想知道他喜歡喝什么牌子的酒？因?yàn)槲蚁胨退麕淄啊！备裉m特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。林肯懂得用人之長，也是好不容易才學(xué)會的。而在此之前，林肯的用人政策是選用之人必須沒有重大缺點(diǎn)，結(jié)果先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰(zhàn)場上受挫。
用人之長的第一點(diǎn)深意，就是用人不要看他有什么缺點(diǎn)，而是看他能做什么。杜拉克說：發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一的目的。才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越明顯。但是我們可以設(shè)計(jì)一個組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換句話說，籌劃一個組織，關(guān)鍵在于著眼于人的長處。
同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著眼于他的長處，而不是他不能做什么。管理自己，不要白費(fèi)力氣去改正自己的缺點(diǎn)，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補(bǔ)自己短處的人才。后來他發(fā)現(xiàn)自己錯了：“你應(yīng)該聘用那些能使你發(fā)揮自己長處的人�！�
比喻是管理咨詢師馬庫斯·白金漢說的。白金漢根據(jù)對8萬名經(jīng)理人的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了偉大的經(jīng)理人的唯一共同點(diǎn)：平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換；象棋的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨(dú)特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。
用人之長的第二點(diǎn)深意，就是每個人的長處都各有不同，經(jīng)理人對員工要區(qū)別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等等，要“量身定做”。經(jīng)理人要了解員工獨(dú)特的長處和興趣是什么、最能為怎樣的方式所激勵、以及他最擅長的學(xué)習(xí)方式是什么，才能有針對性地設(shè)計(jì)他的工作、激勵他表現(xiàn)、幫助他學(xué)習(xí)。不要試圖把象變成馬，管理是“解放”（release），而非“轉(zhuǎn)變”（transformation）。
