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人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。DDI（Development Dimensions International）和EIU （the Economist Intelligence Unit）最新的聯(lián)合調(diào)查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業(yè)務發(fā)展的需要。
“失血”的在華企業(yè)
實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發(fā)展的新興市場，中國20多年來的經(jīng)濟增長吸引了全球的眼光，在華企業(yè)的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業(yè)的業(yè)務發(fā)展速度非常迅猛，擴張的業(yè)務要求更多的優(yōu)秀人才走上關(guān)鍵崗位，而跨國企業(yè)人才本地化政策的執(zhí)行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據(jù)麥肯錫的一項調(diào)查顯示：中國市場上高素質(zhì)的人才，遠遠不足以滿足當前企業(yè)的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達70％。
面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時方恨少�！焙芏嗥髽I(yè)在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業(yè)務經(jīng)營層面上，而忽視了人才的培養(yǎng)，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰(zhàn)略時，常常會尷尬地發(fā)現(xiàn)：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執(zhí)行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰(zhàn)略思維和領導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法并非適用于所有企業(yè)，它可能耗資高昂，短期內(nèi)還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題：一是空降兵未能成功融入企業(yè)，不能發(fā)揮期望的功效；二是打擊內(nèi)部員工的士氣。
空降兵在原來企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關(guān)。離開了原來的平臺，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個未知數(shù)。而對于內(nèi)部員工來說，企業(yè)高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內(nèi)部發(fā)展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內(nèi)部人才的激勵和保留�？战当苍S可以為企業(yè)暫解燃眉之急，但如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續(xù)的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養(yǎng)的定位不足
許多企業(yè)也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養(yǎng)也的確作為一項“千秋功業(yè)”被它們提到了重要的議事日程。但是，由于人才培養(yǎng)沒有系統(tǒng)化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業(yè)非但沒有緩解人才“青黃不接”的局面，還產(chǎn)生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利于凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過多地依賴主管的主觀判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態(tài)；而組織內(nèi)部缺乏跨部門合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門流動與成長，不利于組織整體績效的增長。
人才培養(yǎng)的不到位，可能會讓一些有潛力的人才流失，他們會感覺到自己的能力無法在現(xiàn)有的組織內(nèi)充分施展；也可能會造成組織內(nèi)的既有人才由于“拔苗助長”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒有得到循序漸進的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養(yǎng)缺少高層領導的實質(zhì)性重視，而只是成為人力資源部門的責任，也是造成人才管理流于形式化和淺薄化的重要原因。許多企業(yè)高層領導在抱怨人力資源部門對于人才的培養(yǎng)不力時，也許應該攬鏡自照，看看自己對于人才管理傾注了多少時間和精力。
市場波動加劇、業(yè)務發(fā)展驚人、人才供應短缺和流失率高企……如何應對這些挑戰(zhàn)，同時醫(yī)治組織內(nèi)“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養(yǎng)機制來滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要？通過對21家人才培養(yǎng)最佳實踐企業(yè)的研究，我們認為，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略包含五個環(huán)節(jié)，并提煉了相應的人才培養(yǎng)框架（見圖1）。
高層領導的重視和推動
培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領導是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質(zhì)性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才？如何培養(yǎng)適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。
最佳實踐企業(yè)的領導層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個方面：
可傳授觀點（teachable point of view） 這些領導基于他們個人的成長和工作經(jīng)驗，通過自我反思，總結(jié)了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀點。例如，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30％的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經(jīng)理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才；資深經(jīng)理擔任內(nèi)部培訓講師；直線經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機會。
時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔任內(nèi)部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進展，并不斷改進人才培養(yǎng)的績效。
值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領導卻經(jīng)常言行不一。DDI和EUI的那個調(diào)查還表明：盡管超過八成的企業(yè)領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。
人才選拔機制
基于領導者的“可傳授觀點”，企業(yè)可根據(jù)各層級的要求，開發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經(jīng)驗去遴選和培養(yǎng)人才。
客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質(zhì)；透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。
最佳實踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下共同點：
領導層積極參與人才選拔 最高領導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進展情況。
能力要求和業(yè)務需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。帝斯曼就很靈活，公司有15項全球能力，但只要求各地分支機構(gòu)根據(jù)當?shù)睾蛡�人的需求選取3～6個能力。對于有潛力跨事業(yè)部工作的經(jīng)理后備人才，才會要求對15個能力都進行評估。
選拔標準包括業(yè)績和潛力 有些人才業(yè)績顯赫，但未必適合更高的職位；而有些人才的潛力也許在現(xiàn)有的職位上還反映不出來。因此，除了看業(yè)績，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業(yè)內(nèi)部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
評估工具多樣，標準以數(shù)據(jù)說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業(yè)通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2～3年的業(yè)績表現(xiàn)、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進。
跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業(yè)內(nèi)位高權(quán)重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機會，造成整個企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。IBM采用集體評議的方式，不同部門的經(jīng)理一起用相同的標準對他們部門的員工績效和潛力進行評估，這樣可以對人才的表現(xiàn)提出更全面的意見。通過這樣的層層選拔，避免了部門之間對標準把握不一造成的不公平現(xiàn)象。
定期審議人才庫中的人才 企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準確性。
清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當員工不了解這些時，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現(xiàn)巨大的落差。
開發(fā)針對性的培訓體系
明確了企業(yè)對人才的需求，發(fā)現(xiàn)了高潛力的人才后，企業(yè)必須為他們提供針對性的培訓課程，包括課堂學習、在線學習、360°反饋、行動學習項目等。雖然這部分對人才培養(yǎng)的貢獻只有大約20％（其他部分來自實際工作中的歷練），但這些培訓課程一方面可以影響人才的價值觀和能力，使之更無縫地融入企業(yè)的文化和整體發(fā)展戰(zhàn)略中；另一方面，經(jīng)過系統(tǒng)化培訓的人才可以更從容地面對挑戰(zhàn)，從而避免被“拔苗助長”的風險。
大多數(shù)的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓體系能夠做到：
針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養(yǎng)出來的人方能功力扎實、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜�、殼牌和TNT在人才進入公司的最初幾年就提供專門的培訓，讓他們對公司不同部門的運營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。
投入充足的資源開發(fā)多種學習手段 為人才搭建穩(wěn)固的學習平臺，結(jié)合在線學習、課堂培訓、經(jīng)驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內(nèi)部培訓機會和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。
領導以身作則、教學相長 好的領導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營管理中獲得的經(jīng)驗。通過這種方式，領導者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。
培訓和實踐有效結(jié)合 有效培訓的內(nèi)容不能脫離企業(yè)運營的環(huán)境，否則就會造成資源的浪費。最佳實踐企業(yè)在設計培訓項目時就包含實際運用的成分，讓人才通過特殊項目、工作組等強化鞏固所學的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項目中獲益。
選擇最佳的培訓時間 當人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓時間。通過這樣適時的培訓，人才習得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學以致用。提前培訓或錯過了培訓時機，效果只會適得其反。
清楚地傳達培訓的目的和期望 有些企業(yè)為人才準備了美妙的發(fā)展藍圖，卻沒有和人才及時溝通，從而導致人才的流失。最佳實踐企業(yè)通常都會由人才的上司、負責他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個人的發(fā)展計劃和企業(yè)對他的期望有機地對接起來。
提供實踐鍛煉的發(fā)展機會經(jīng)驗是最好的老師，“干中學”是人才成長最快捷的方式。賦予人才新的工作職責、更廣的工作范圍、更艱巨的任務，可以激發(fā)人才的潛力，加速他們的成長和成熟。但企業(yè)在給予人才挑戰(zhàn)時，必須提供及時的培訓支持與工作輔導，以免“拔苗助長”，例如，由直屬上級對他進行日常指導、為他指派導師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長止步于嚴重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發(fā)展視野，企業(yè)還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門、跨事業(yè)單位或區(qū)域流動。
提供高影響力的發(fā)展機會 對于高潛力人才需要發(fā)展的領域，賦予他這種機會，對他的成長有相當大的幫助。有些企業(yè)要培養(yǎng)未來的總經(jīng)理，但卻沒有給候選人提供不同職能的工作輪調(diào)和管理員工的機會，這樣他的成長就很有限，一旦真的坐上總經(jīng)理的位置，就可能左支右絀，力有不逮。
充分利用多種實踐鍛煉的機會 例如，跨業(yè)務部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會有利于人才了解企業(yè)運營的方方面面，培養(yǎng)全面管理的能力，并建立寬廣的人脈。特別項目或任務小組等短期項目，是人才在常規(guī)工作之外的任務，可以幫助他迅速了解其他職能領域，在公司內(nèi)部有更高的曝光率。再比如，給予年輕的高潛力人才職業(yè)見習的機會（擔任總裁助理等），可讓他了解總裁的日常工作，學習總裁的工作方式和管理技能。此外，跨價值鏈、跨區(qū)域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗；對于全球化路線的公司，還可以實施人才海外派遣，以培養(yǎng)他的全球視野。
建立可量化的評估體系
人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。
一些針對主管經(jīng)理的衡量指標包括：主管人員的管理能力（根據(jù)直接部屬的反饋）、領導力的有效性（根據(jù)員工問卷調(diào)查，以部門反饋為單位）、能否培養(yǎng)本地人才接替外派人員、向其他部門輸送的人才數(shù)量。
針對公司/事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績指標包括：按照接班人計劃繼任的高潛力人才數(shù)量、關(guān)鍵員工留任率、內(nèi)部應聘和外部招聘員工的比率、人才本地化的比率、關(guān)鍵崗位接班人的比率、已經(jīng)達到繼任要求的人才等待被提拔的時間，等等。
研究表明：良好的人才管理有助于提升組織的績效表現(xiàn)，提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度。人才培養(yǎng)的重要性，已經(jīng)遠遠超出了人力資源部門的職責，領導層必須躬身參與其中，切實將其提升到組織未來發(fā)展的層面上，這是人才培養(yǎng)的重中之重。
