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總之，當外部環(huán)境造成人才流失時，老板們總是能找到安慰自己的理由�？墒枪鹕虒W院的兩位職業(yè)發(fā)展專家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普卻不同意這種說法。經(jīng)過十多年的研究，他們發(fā)現(xiàn)，造成優(yōu)秀員工流失的真正原因是他們沒有工作激情。換言之，就是雖然工作表現(xiàn)優(yōu)秀，但心里并不愉快，對工作不滿意才是離職的根本原因。
兩位專家認為，在公認的工作滿意度三要素中，相較于能力、價值觀而言，激情對工作滿意的貢獻最大。因為一個優(yōu)秀的員工可能勝任工作，但并不一定喜歡這份工作;而很少有人能在與自己價值觀相悖的職位上長久地堅持下去，更不要說產(chǎn)生樂趣了;只有工作激發(fā)出來的激情才能長時間使你感到充實和快樂。
那么激情到底是什么呢?它讓人感到無法捉摸，難以察覺，更不要說用來保留員工了。蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普用“深層志趣“(deeply bedded life interests)來定義激情，它是人們長期擁有的，由情感驅(qū)動著的對某種類型活動的激情，這種與性格密不可分的感情不會決定我們擅長做什么，而是決定我們喜歡做什么。
你是哪種志趣?
經(jīng)過大量的實證研究，兩位專家建立了“核心商務模型”，用來解釋在商業(yè)活動中能夠激發(fā)人們激情的8類工作深層志趣：
技術應用：即使不是工程師，具有技術應用深層志趣的人也對事物內(nèi)在的機制最有興趣。他們對找到最好的技術來解決商務問題興致勃勃。他們喜歡規(guī)劃、分析、生產(chǎn)和運營系統(tǒng)的工作，對重新設計業(yè)務運營流程的挑戰(zhàn)興奮不已。
這類人比較典型的特點就是對每一款新汽車、新電腦或手機的技術參數(shù)了若指掌，品頭論足。在解決商務問題里，他們喜歡“將問題拆開，一塊一塊來解決”。
數(shù)量分析：顧名思義就是對數(shù)字特別敏感的人。那些別人看來是枯燥無比的數(shù)據(jù)分析，卻能讓他們樂此不疲。那些一談起市場就離不開轉(zhuǎn)化率、成本效率、目標市場規(guī)模等數(shù)字的市場人員就是熱衷于數(shù)量分析的人士。他們的特點是一給什么工作，就一頭扎進了數(shù)字中。
理論研究和概念思考：這類人對思考與談論概念的熱情遠比具體實施與行動的細節(jié)更為感興趣。動不動就思考和談論競爭優(yōu)勢的人，不管他是否是公司高層，顯然他是具有概念思考激情的人。他們就像優(yōu)秀的戰(zhàn)略顧問，總在萬米高空思考問題。這類人會閱讀大量的書籍，讀起學術雜志遠比流行小說更為津津有味。
創(chuàng)造性生產(chǎn)：這類人是那些白手起家，從無到有構(gòu)建一個項目，一個新的公司的人，是那些打破傳統(tǒng)的條條框框的人。他們看著自己創(chuàng)造的成果，一切過程中的艱辛都會煙消云散，甚至成為他驕傲的資本。創(chuàng)造并非一定與藝術相關聯(lián)，發(fā)明方便面也會體驗到這種激情的。對于這類人而言，讓他們在一個完善的系統(tǒng)中過著按部就班的生活可能會感到窒息。
咨詢輔導：樂為人師可能是貼在他們身上的標簽。那些幫助他人取得成績的人，可能是受到別人成功的激發(fā)，也可能是喜歡被人需要。不管是何種情況，幫助別人成長是其滿足所在。凡是具有這種激情的人喜歡手把手地教導別人。談論起幫助過的人取得的成就，可能就像父母談論自己的孩子一樣感到驕傲。
人員及關系管理：他們喜歡和人打交道，但是樂趣并非看著別人成長。而是通過別人達成結(jié)果。在激勵、組織和領導別人實現(xiàn)業(yè)務目標的過程中，他們得到了極大的滿足。
企業(yè)控制：這是一群愿意掌握事情運行的人們，在把握所在團隊或機構(gòu)的方向并制定決策里獲得了巨大的滿足感。就像掌握前進方向的司機，那種操控感讓他們心滿意足，他們在任何工作環(huán)境中都要求更多的責任，他們想成為CEO，而不是COO。
用語言和觀念影響他人：有些人是可以從講故事、談判和說服他人中找到樂趣的。他們要有聽眾或觀眾，要的是與人溝通。在演講和寫作中，他們發(fā)現(xiàn)了自己的價值，好的講師通常都具備這樣的激情。他們自愿承擔別人看來痛苦萬分的撰寫工作，或者充滿激情地琢磨演講的聽眾和他們自己的表達方式。
這8種深層志趣通常以組合的方式體現(xiàn)在人們的身上，比如：好的CEO和銷售人員通常都會有企業(yè)控制與用語言和觀念影響他人的志趣，也頗具魅力;而創(chuàng)造性生產(chǎn)加企業(yè)控制的人適合創(chuàng)業(yè);優(yōu)秀的財務人員通常會有數(shù)據(jù)分析和人員及關系管理的混合志趣。
將智趣與工作匹配
管理者要了解到人們的激情從何而來，然后最為重要的工作就是使工作與激情匹配起來，讓員工從工作本身中獲得滿足，那樣的員工是一個自燃體，不僅自己燃燒，還能為周圍的人帶來溫暖。
也許公司的客觀環(huán)境限制了管理者，但是他們?nèi)匀豢赡芡ㄟ^團隊內(nèi)部的工作任務分配來激發(fā)員工的熱情。比如：對于愿意做數(shù)據(jù)分析的銷售，可以讓他們配合銷售管理的同事一起進行團隊的銷售業(yè)績分析，從數(shù)據(jù)中找到問題所在，并提出建設性的意見;同時，對他們的付出與成績進行公開認可。
另外一方面，公司也要創(chuàng)造條件，使得管理者在這方面的努力納入績效考核之中。同時，通過系統(tǒng)化來保障關鍵員工的工作激情，即在與員工績效面談時，加入這方面的內(nèi)容，讓員工自己來評估志趣所在，也許很多人工作多年之后都沒意識到如何激發(fā)自己的激情。
當然，這種激勵和保留員工的方法也會為管理者和公司帶來額外的風險和成本，因為剝離那些不能激勵優(yōu)秀員工的工作勢必會要有人接替，而后來者的業(yè)績未必能盡如人意;而有些時候，這種深層志趣的發(fā)現(xiàn)會導致那些在公司內(nèi)部無法找到機會的人自動或被動離開公司，因而就損失了一個優(yōu)秀的績效貢獻者。
雖然這種付出有時是痛苦的，但是從更長時間來看，激發(fā)員工激情的作法能為公司長期留住員工的心;放在當今員工高度自由，外部充滿誘惑的年代，這種將心留下的做法會讓公司和管理者受益良多，同時也會贏得雇主品牌，從而吸引更多人才的加入。
