- 未來(lái)的企業(yè)發(fā)展最需要什么樣的管理人才？
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來(lái)源：廣水人才網(wǎng) 添加時(shí)間：2012-06-26 瀏覽次數(shù)：1300 次
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管理工作的顛覆
我們今天的企業(yè)在內(nèi)部管理上還多在沿用20世紀(jì)的管理方法，以流程化、量化、標(biāo)桿化等科學(xué)管理方式來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)力，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，到了今天，社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心動(dòng)力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。
科學(xué)管理理念與方法產(chǎn)生的年代是工業(yè)革命時(shí)期，這個(gè)時(shí)期大量的勞動(dòng)產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成為了當(dāng)時(shí)主要的管理任務(wù)，于是便有了基于規(guī)�；a(chǎn)，流水作業(yè)式的科學(xué)管理方法。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，可以使員工的勞動(dòng)產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)應(yīng)的，企業(yè)組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。
但是，到了本世紀(jì)，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會(huì)時(shí)代迅速發(fā)展到以數(shù)字技術(shù)推動(dòng)的信息化社會(huì)時(shí)代。以今天的客觀環(huán)境來(lái)看，基于工業(yè)時(shí)代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了。在當(dāng)今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，飛速變化的社會(huì)環(huán)境中，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，意識(shí)形態(tài)也更加復(fù)雜，如果企業(yè)還沿用那個(gè)社會(huì)環(huán)境下所使用的管理方式，無(wú)異于是刻舟求劍，將會(huì)被自然進(jìn)化的法則所淘汰。今天的市場(chǎng)環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過(guò)科學(xué)管理大量勞動(dòng)力來(lái)提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡(jiǎn)單，明天的“科學(xué)管理”方式和內(nèi)容，更將重新被定義。
明天的企業(yè)管理者做什么？
在這個(gè)物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時(shí)代里，并不缺少高品質(zhì)的產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨(dú)特的創(chuàng)意，而這兩個(gè)要素是泰羅式管理所無(wú)法有效達(dá)成的，筆者以為，要想有效管理并達(dá)成以上兩項(xiàng)要素，其關(guān)鍵是對(duì)人的管理。因?yàn)椋芎靡徊繖C(jī)器，可以讓你的企業(yè)員工有飯吃，企業(yè)不至于關(guān)門(mén)，但是如果管好了人，則可以讓你的企業(yè)不斷蓬勃發(fā)展，人是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。這里指的人是人才，只有人才才能為企業(yè)帶來(lái)超乎想象的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然，因此他們也更難管理，未來(lái)的企業(yè)管理者可以不懂得管理機(jī)器，不懂得管理財(cái)務(wù)，只要懂得如何管理人才，他就擁有了一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，也必將擁有一個(gè)縱橫四海而無(wú)往不利的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)更會(huì)造就一個(gè)卓越的企業(yè)。
管理學(xué)大師彼得。德魯克說(shuō)過(guò)：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個(gè)世紀(jì)要解決的管理問(wèn)題，要讓知識(shí)工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問(wèn)題”。在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要——郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克。韋爾奇成就了通用帝國(guó)；張瑞敏讓一家?guī)捉．a(chǎn)的小工廠變成了國(guó)際化的企業(yè)：“打工皇帝”唐駿為微軟創(chuàng)造了全球的銷(xiāo)售神話；李開(kāi)復(fù)被微軟、谷歌等行業(yè)巨頭紛紛爭(zhēng)搶等等。這些都是卓越人才的力量，他們卓越之處很多，除了自身卓越的專(zhuān)業(yè)能力外，其中很重要的一點(diǎn)就是懂得如何發(fā)現(xiàn)人才，甚至是制造人才，更懂得如何管理人才。
昨天的企業(yè)需要的是“管理者”，今天的企業(yè)需要的是“領(lǐng)導(dǎo)者”，而明天的企業(yè)則需要的則是“引導(dǎo)者”。因此，企業(yè)的管理者也要完成由企業(yè)管理到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在走向企業(yè)引導(dǎo)的思想蛻變與能力的轉(zhuǎn)換。
早在唐代，唐太宗就提出：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長(zhǎng)者以為棟梁，短者以為拱角，無(wú)曲直長(zhǎng)短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無(wú)智愚勇慎兼而用之，故良將無(wú)棄才，名主無(wú)棄士�！痹诮裉�，很多智慧的企業(yè)管理者在管理企業(yè)時(shí)就會(huì)充分考慮到這些——讓喜歡“斤斤計(jì)較”的人擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收員；讓那些平時(shí)愛(ài)“吹毛求疵”，愛(ài)挑毛病的人擔(dān)任質(zhì)量監(jiān)督員；讓為人做事非常謹(jǐn)慎的人擔(dān)任安全生產(chǎn)監(jiān)督員；讓那些喜歡打聽(tīng)小道消息的人去當(dāng)市場(chǎng)調(diào)研員；讓那些喜歡“夸夸其談”，口才很好的人去做產(chǎn)品推銷(xiāo)員。這樣一來(lái)，物盡其用，人盡其才，使企業(yè)人力最優(yōu)化配置。
有些制作相機(jī)感光材料的工序必須在漆黑的暗室中完成，而正常人進(jìn)入暗室時(shí)都會(huì)無(wú)法適應(yīng)，工作效率非常低，失誤率卻非常高。美國(guó)柯達(dá)公司就大膽地引入盲人負(fù)責(zé)暗室環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果工作效率比正常人要高出近一倍，而且錯(cuò)誤率很低，因此，生產(chǎn)效能大大提高。這件事充分體現(xiàn)出了一家世界500強(qiáng)公司能夠摒棄偏見(jiàn)，不拘一格使用人才，充分發(fā)揮人力價(jià)值的管理理念。
因地制宜與巧妙的引導(dǎo)還可以使員工產(chǎn)生主觀的工作熱情，激發(fā)出他們的潛能，使其產(chǎn)生發(fā)揮了自身價(jià)值的成就感，自然會(huì)對(duì)企業(yè)增強(qiáng)歸屬感。這些因素在當(dāng)今企業(yè)中是彌足珍貴的，換句話說(shuō)，這在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就是一種競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，引導(dǎo)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)是明天企業(yè)需要的人。
何為企業(yè)引導(dǎo)者
中國(guó)由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位思想影響等原因，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者多愿意或只會(huì)“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，而不愿意或不清楚其應(yīng)該做一個(gè)“引導(dǎo)者”。我們下面探討一下企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的特質(zhì)與能力。
一個(gè)企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備的6項(xiàng)特質(zhì)，分別為：滿(mǎn)足員工的綜合價(jià)值需求、摒棄官僚作風(fēng)、激勵(lì)與信任、做員工之間的紐帶與潤(rùn)滑劑、綜合評(píng)估員工、建立有效的文化。下面我們逐項(xiàng)解析。
1、滿(mǎn)足員工的綜合價(jià)值需求
今天人才的忠誠(chéng)度不是單靠高薪和獎(jiǎng)金換來(lái)的，因?yàn)檫@些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì)來(lái)高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎(jiǎng)懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級(jí)腦力勞動(dòng)者，他們對(duì)價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達(dá)、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時(shí)除薪酬與職位外的重要價(jià)值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺(tái)表演的機(jī)會(huì)都會(huì)很高興，并不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報(bào)償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺(tái)。
盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)用人觀的核心思想只有一點(diǎn)，那就是給員工以展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂(lè)園。
請(qǐng)企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺(tái)，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對(duì)是一臺(tái)精彩的好戲。
2、摒棄官僚作風(fēng)
厚待部屬的方法不僅僅是錦衣玉食，更應(yīng)該是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個(gè)特點(diǎn)才能讓真正的人才不離不棄，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。
在企業(yè)管理活動(dòng)中，由于舊有的層級(jí)管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級(jí)眾多，員工的意見(jiàn)與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語(yǔ)與決策也在層層傳遞中走了樣，過(guò)了時(shí)；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無(wú)意地拉小集團(tuán)，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點(diǎn)等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險(xiǎn)的，決策者無(wú)法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，而員工也會(huì)有巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無(wú)法挽留人才因?yàn)槭�、挫折感、自身價(jià)值無(wú)法發(fā)揮而離開(kāi)企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來(lái)的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來(lái)企業(yè)引導(dǎo)者需要做的一件非常重要的事。
管理者要清楚這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專(zhuān)業(yè)能力多會(huì)超過(guò)你，在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)?zhuān)家型員工指手畫(huà)腳只會(huì)讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感，甚至?xí)胁粸槲宥访渍垩臎_動(dòng)。管理者應(yīng)該忘記，要放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問(wèn)題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多，員工的向心力和工作熱情也會(huì)大大提高。當(dāng)然，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過(guò)自身的管理能力與專(zhuān)業(yè)能力來(lái)塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠(chéng)服。但是，切不可用權(quán)勢(shì)來(lái)管理員工，尤其是管理高級(jí)人才，管理者想以威權(quán)來(lái)壓制他們，只會(huì)讓人才離開(kāi)你�，F(xiàn)在在等級(jí)森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)，甚至是國(guó)家，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開(kāi)就是明哲保身，不愿出力。
國(guó)際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開(kāi)會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價(jià)值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其它時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來(lái)決定做什么，比如開(kāi)發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢(qián)樹(shù)，甚至很多項(xiàng)目后來(lái)成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長(zhǎng)性就可見(jiàn)一斑。
筆者在開(kāi)會(huì)時(shí)采用的發(fā)言制度是先從最底層開(kāi)始，逐步向上，因?yàn)�，如果是先從上面開(kāi)始，那么下面員工一些不同意見(jiàn)的發(fā)言你將永遠(yuǎn)也聽(tīng)不到，而這些聽(tīng)不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當(dāng)做下屬，我們其實(shí)只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當(dāng)做伙伴，當(dāng)做朋友，甚至是當(dāng)做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才。
3、激勵(lì)與信任
在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。
現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的工作動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工都擁有這樣的工作動(dòng)力，如果能夠充分調(diào)動(dòng)出員工的這些力量，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來(lái)的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個(gè)國(guó)家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。美國(guó)的法律堪稱(chēng)是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國(guó)是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國(guó)家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)的慣例，換言之，英國(guó)更多的是在用相對(duì)寬松的文化來(lái)治理國(guó)家。效果如何呢？英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于美國(guó)。
美國(guó)戈?duì)柟揪褪且粋�(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類(lèi)似，但是其卻沒(méi)有硬性的量化與標(biāo)準(zhǔn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時(shí)間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。
戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國(guó)，這在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界排名第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)過(guò)了20億美元。
4、成為員工之間的紐帶與潤(rùn)滑劑
無(wú)論一個(gè)公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們之間不能夠有效協(xié)作的話，越是優(yōu)秀的人才則越會(huì)為企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。優(yōu)秀的企業(yè)引導(dǎo)者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，反之，則可能造成一加一小于一的結(jié)果。因此，與發(fā)現(xiàn)人才，激勵(lì)人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。
蘋(píng)果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí)，公司也匯集了無(wú)數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才。曾有人這樣說(shuō)過(guò)：“世界上80%的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋(píng)果電腦公司”，但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋(píng)果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中寫(xiě)到：“蘋(píng)果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開(kāi)始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，由此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專(zhuān)精。今天風(fēng)靡全球的蘋(píng)果MP3和lPhone手機(jī)就是最好的例證，因?yàn)檫@兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的——領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營(yíng)銷(xiāo)推廣手段。這些方面的完美結(jié)合和各部門(mén)之間的高效緊密協(xié)作是分不開(kāi)的。
傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周?chē)�，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭(zhēng)來(lái)讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對(duì)資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實(shí)上，這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒(méi)有心思放在工作上，效率會(huì)大大降低，無(wú)形的內(nèi)耗損失非常巨大。今天的管理者應(yīng)該通過(guò)讓員工之間的高度合作來(lái)提高工作效率、創(chuàng)新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)，這也會(huì)給員工帶來(lái)一種愉悅感與安全感。
“一加一大于二”的團(tuán)隊(duì)合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生或輕或重的官僚主義與派系斗爭(zhēng)，這是表面的制度無(wú)法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，用制度以外的文化因素去達(dá)到“企業(yè)就像一個(gè)大家庭”的理想目的，這絕對(duì)值得企業(yè)管理者拿出大量精力去做。
美國(guó)《財(cái)星》雜志對(duì)100家知名企業(yè)的CEO做過(guò)訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周?chē)�，可以有效提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的CEO占100%.日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。
5、綜合評(píng)估員工
在今天的社會(huì)環(huán)境下，要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效更加復(fù)雜，尤其是評(píng)估創(chuàng)意與技術(shù)等方面的人才。傳統(tǒng)的績(jī)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開(kāi)公司。不要以為每天按時(shí)上下班，循規(guī)蹈矩，聽(tīng)從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵人才。明天的企業(yè)管理要拋開(kāi)過(guò)程與形式，尊重結(jié)果，相信主觀能動(dòng)性可以創(chuàng)造出制度與規(guī)范所不能達(dá)成的績(jī)效奇跡。
16世紀(jì)，法國(guó)有很多畫(huà)商經(jīng)營(yíng)的油畫(huà)生產(chǎn)“作坊”，畫(huà)商聘用一些畫(huà)家在工廠大量的繪制油畫(huà)作品，而后賣(mài)給教堂、餐廳、富商及藝術(shù)品愛(ài)好者。每個(gè)作坊的畫(huà)商都會(huì)為手下的畫(huà)家制定每天的生產(chǎn)任務(wù)，以求保證產(chǎn)出速度。有一家畫(huà)坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質(zhì)量很高。究其原因，人數(shù)、繪畫(huà)條件、工作時(shí)間與同業(yè)沒(méi)什么差別，只有一點(diǎn)不同，那就是這家畫(huà)坊制定的生產(chǎn)任務(wù)不是以天為計(jì)算周期，而是以月為計(jì)算周期。有什么不同呢？因?yàn)槔L畫(huà)是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫(huà)家沒(méi)有靈感時(shí)，繪畫(huà)速度將變得很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，在畫(huà)商或監(jiān)管者的監(jiān)督與催促下，只有加班加點(diǎn)，結(jié)果畫(huà)作質(zhì)量無(wú)法保證，熬夜加班也導(dǎo)致第二天工作效率低下，更不要說(shuō)靈感了，進(jìn)入了惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫(huà)坊是按照每個(gè)月來(lái)結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量，所以，平時(shí)沒(méi)有人監(jiān)管和催促，當(dāng)畫(huà)家不在工作狀態(tài)的時(shí)候就可以放下畫(huà)筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時(shí)，完全可以輕松的補(bǔ)上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高。
未來(lái)的企業(yè)管理要以結(jié)果為導(dǎo)向，過(guò)程上給員工更高的自由度。產(chǎn)生這種觀念的改變以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中原來(lái)認(rèn)為的優(yōu)秀員工并不一定是優(yōu)秀驗(yàn)工，而原來(lái)以為的差勁員工也并不差勁，甚至是更優(yōu)秀的。這種對(duì)員工審視與考核的方法改變后，企業(yè)的生產(chǎn)力不僅會(huì)提高，質(zhì)量也會(huì)大大提升。
6、建立有效的文化
企業(yè)中積極正面的柔性管理文化可以達(dá)到制度不能觸及的深度與廣度。相對(duì)的，不良的管理方式也會(huì)形成文化，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的負(fù)面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的助益，不能持久。前面提到的幾點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時(shí)，因?yàn)榧词褂袆傂缘闹贫�，若不能落到文化上，久而久之員工就會(huì)產(chǎn)生疲勞、不理解，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢開(kāi)始挑戰(zhàn)制度。到那時(shí)管理者還會(huì)認(rèn)為：這些方法根本沒(méi)有作用。其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。縱觀歷史，單純以嚴(yán)厲的法規(guī)來(lái)管理一個(gè)組織，幾乎沒(méi)有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。
做一個(gè)明天的企業(yè)引導(dǎo)者
在企業(yè)管理者每天抱怨員工難管，老板難當(dāng)?shù)臅r(shí)候，先自省一下，看看問(wèn)題是否是發(fā)生在了自己的身上。因?yàn)�，一個(gè)頑劣的孩子后面必然有不負(fù)責(zé)的家長(zhǎng)，一個(gè)成績(jī)差的學(xué)生也定是有一個(gè)能力不足的老師，如果你認(rèn)為自己手下的員工不稱(chēng)職，就要先看看，是不是自己這個(gè)管理者做的本就不稱(chēng)職。員工讓你失望的同時(shí)，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業(yè)其前景是堪憂(yōu)的。
