隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，物流公司面臨著越來越激烈的市場競爭。物流公司績效的改善已經(jīng)日漸成為公司簡化結(jié)構(gòu)，降低成本的重要手段之一，績效考核也日漸重要。但是物流公司現(xiàn)行的績效考核中存在諸多弊病，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，如何應(yīng)對績效考核中出現(xiàn)的問題就成為物流公司管理者關(guān)注的焦點。科學(xué)合理的績效考核，可以給每個員工提供對其績效的期望標(biāo)準(zhǔn)，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持，另外還能鼓勵企業(yè)不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度。本文是人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合多年實踐經(jīng)驗所總結(jié)的物流公司績效考核中常出現(xiàn)的問題及對策，以期對企業(yè)管理者有所幫助。

物流公司是網(wǎng)上購物興起所帶來的新興行業(yè)，在眾多物流公司激烈競爭的環(huán)境下，物流公司具有功能專業(yè)化、管理系統(tǒng)化、以及信息網(wǎng)絡(luò)化等特點，決定了物流公司在進行績效考核時與其他公司存在很大的差別，在績效考核指標(biāo)提取上，會遇到很多難以避免的問題，影響到績效考核的實施效果，隨著物流公司如雨后春筍般興起，如今的物流公司要想在激烈的競爭中擁有一席之地，就必須隨著外界環(huán)境的變動而實行變革，特別在快遞從業(yè)人員越來越多的情況下，如何通過績效管理對員工進行激勵，是人力資源部門的一個難點問題。相關(guān)調(diào)查資料顯示，企業(yè)所實施的績效考核有70%被證明是無效的。人力資源顧問專家——華恒智信分析員基于物流公司在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題，進行了歸納和總結(jié)，并針對物流公司的績效管理提出一些實用性的方法，以期能解決物流公司在績效管理上的一些問題。

一、物流公司績效考核過程中存在的主要問題

問題一：績效考核沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應(yīng)付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。沒有認識到績效考核是一項綜合的系統(tǒng)管理工程及它的巨大作用。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格的去執(zhí)行績效考核政策。

問題二：宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。

像大多數(shù)企業(yè)一樣，物流公司在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程序性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。

對于宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時，存在一些趕時間、趕進度、照抄照搬方法、制度和實施，對于考核方案的動員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒有一一地詳細講解，會導(dǎo)致員工對于這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點和詳細內(nèi)容。另一方面，績效專員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細地講解，從而導(dǎo)致聽完宣講的職工對于理論上比較了解，但在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后的方案落地。

問題三：考核體系不完整，考核指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確。

物流公司不同于一般企業(yè)的特點會帶來在績效管理上存在其他企業(yè)沒有的困難，具體表現(xiàn)在：

1、物流公司的分公司多，分布在各地，比較分散，通過項目組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營過程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實際情況相結(jié)合，使用起來也沒有系統(tǒng)性。

2、由于物流行業(yè)比較新興的行業(yè)，在指標(biāo)提取上沒有什么先例可循，因此對一些職位的考核指標(biāo)的提取缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有尺度就會使得關(guān)鍵指標(biāo)存在很大的隨意性，整個考核體系很難整合為一個整體。

3、績效考核指標(biāo)避重就輕，往往在工作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的可以量化的工作成果則簡略帶過，KPI考核指標(biāo)提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關(guān)聯(lián)起來，難以起到后續(xù)的反饋和改進效果。

4、一些工程項目部盲目地追求量化指標(biāo)，對于一些表面上看起來不能量化但很關(guān)鍵的指標(biāo)被其刪掉，從而導(dǎo)致關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取上存在漏洞，或是盲目地追求多和全，使得關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)鍵化，沒有針對性。

問題四：考核指標(biāo)評價沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。

盡管這個問題在其他企業(yè)的績效考核中也很常見，但是作為一個新興的行業(yè)，物流公司在對工作能力等指標(biāo)的評價時，會存在評分程度之間的界定不清，比如考核指標(biāo)的判斷一般分為幾個等級，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，使得績效考核失真，沒有達到該有的效果。

二、提高績效考核效果的對策

1、爭取公司決策層的大力支持。

績效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司決策層的支持，無法開展績效考核工作，特別是使用KPI績效考核工具，對于以往沒有使用過的公司來說，在充分征求了領(lǐng)導(dǎo)決策層的同意后再開展，會達到事半功倍的效果，因此是推行績效考核的強大動力。

2、加強培訓(xùn)、溝通等，提高員工對績效考核的認識。

物流公司在進行績效考核宣講時要確保員工明白績效考核是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個崗位，層層落實領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任，確保績效管理工作層層負責(zé)，不出空擋。是將績效評價結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象，讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。在KPI績效考核具體實施過程中，要結(jié)合某項具體的操作進行一對一的輔導(dǎo)和講解，將系統(tǒng)知識和理論操作結(jié)合起來，對一些難理解的地方，舉例子說明；對于一些對待考核態(tài)度消極，對績效工作造成嚴(yán)重阻礙的員工，要將其往積極的方面疏導(dǎo)，讓其認識到績效考核可能對他有利的地方。

3、完善KPI績效考核指標(biāo)的設(shè)置。

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部門設(shè)置、工程項目部各種考核制度的共同點和不同點，建立統(tǒng)一的KPI考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。結(jié)合公司結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)，已達到夯實工作基礎(chǔ)的目的。其次，公司要明確績效考核工作的管理部門，將各部門、各工程項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對原有的指標(biāo)體系進行進一步強化和完善。

同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況。生產(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)間的權(quán)重對比，同時應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

在KPI指標(biāo)提取上堅持“二八法則”，任何工作都有它的重點所在，一個企業(yè)80%的利潤往往是由20%的核心業(yè)務(wù)提供的，而一個員工80%的業(yè)績也往往是由20%的關(guān)鍵工作提供的。所以，我們在設(shè)置 KPI指標(biāo)時，必須堅持該原則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，不至于眉毛胡子一把抓。

4、加強溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。

有效的績效考核是建立在考核與溝通、評價與反饋相結(jié)合的前提下的。所以不同的國有企業(yè)，根據(jù)自身公司的具體情況，在充分溝通的基礎(chǔ)上制定出適合公司的考核方式。因此，績效考核前后的有向溝通和反饋就顯得尤為重要。實際管理過程中，可由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。完善的績效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評價成果溝通機制。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的同時得到成長，這樣使得考核體系得到完善。

5、正確使用考核結(jié)果，將考核結(jié)果與薪酬管理、人員晉升、員工培訓(xùn)等相掛鉤。

一些物流公司的管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。其實，績效考核不僅是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績效考核得到的信息用于設(shè)計員工開發(fā)計劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績效信息對其進行職業(yè)生涯設(shè)計等幫助員工能力的提高。因此考核結(jié)果在與人才使用相結(jié)合時，通過信息化手段建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選拔、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/DIV>