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企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營，需要有具體的機(jī)器設(shè)備來作為工具，并避免日常生產(chǎn)中出現(xiàn)安全問題，同樣，對(duì)員工的績效考核，也離不開規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題，否則，就很容易出現(xiàn)下面的情形：
C公司成立不久，是一家小企業(yè)，2015年底，由于公司全年業(yè)績不錯(cuò)，老總決定提前開展對(duì)全員的績效考核工作，并準(zhǔn)備進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。在公司會(huì)議上，老總特別指出，企業(yè)的每個(gè)員工都代表著形象，都會(huì)和客戶打交道，因此所有人的考核標(biāo)準(zhǔn)中都要有具體的客戶分?jǐn)?shù)，并進(jìn)行考核。例如，生產(chǎn)部門的員工滿足了用戶對(duì)產(chǎn)品的那些需求，市場部門的員工帶來了多少新客戶等等，都是計(jì)算他們業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。
然而，怎樣去考核公司前臺(tái)小唐成了人力資源部的問題，她入職一年來，工作沒有特別優(yōu)秀之處，但也兢兢業(yè)業(yè)，每天按部就班地完成日常服務(wù)工作，包括登記來訪者、打電話、問候、會(huì)議室服務(wù)等等，現(xiàn)在，按照老總的要求，HR打算也要對(duì)小唐進(jìn)行績效管理考核。
究竟應(yīng)該如何去考核前臺(tái)小唐？HR想了不少方法，似乎都沒有什么具體實(shí)施的方法。
這種情況，在許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，均不同程度出現(xiàn)過。
眾所周知，員工績效考核，是現(xiàn)代企業(yè)常用的人力資源管理手段，很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，都會(huì)注重考核的科學(xué)性和效果性，但其中也會(huì)有不少部門管理者、企業(yè)老板甚至HR自己，都對(duì)績效管理是否有效抱有一定懷疑。其實(shí)，問題不在于績效考核是否有效，而是在于如何解決績效考核中的問題，一些企業(yè)盲目開展績效考核，既沒有提前選擇正確的考核方式，也缺乏針對(duì)不同崗位的風(fēng)險(xiǎn)化解方案，自然難以獲得良好效果。
在開展績效考核之前，HR應(yīng)該對(duì)考核工作中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行全面觀察了解，做到心中有數(shù)，并積極預(yù)防，才能夠根除不同崗位、不同員工的考核實(shí)踐中的隱患，以免影響員工績效考核的最終效果。
在企業(yè)員工績效考核過程中，通常有可能出現(xiàn)兩方面問題：
首先是考核的爭議問題，包括考核的公平性問題、考核爭議處理的問題和考核結(jié)果公示的問題；
其次是考核實(shí)施的問題，即考核有怎樣的依據(jù)、怎樣的指標(biāo)，以及如何加以計(jì)算、如何避免人為干擾。如果對(duì)上述因素加以細(xì)分，又能發(fā)現(xiàn)更多隱患因素。
在上述兩方面問題中，HR更應(yīng)該著力提前預(yù)防的是實(shí)施過程中的問題。下面是不同問題的現(xiàn)象和解決方法：
第一，依據(jù)問題
包括考核依據(jù)的資料數(shù)據(jù)不完整。依據(jù)的工作記錄、考勤記錄和工作業(yè)績等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確，依據(jù)的制度規(guī)范沒有及時(shí)更新，在填寫、輸入和搜集考核資料數(shù)據(jù)過程中，花費(fèi)了太多成本導(dǎo)致考核結(jié)果無法及時(shí)輸出等等。
下面是HR去著手解決問題的方法：
1、資料數(shù)據(jù)不完整問題
HR應(yīng)該明確考核所依據(jù)的資料數(shù)據(jù)范圍，包括業(yè)務(wù)上的（某一個(gè)部門、某一個(gè)項(xiàng)目）、地域上的（某一個(gè)大區(qū)、某一個(gè)市場）、時(shí)間上的（某一個(gè)月、某一個(gè)季度或某一年）等等。
為此，HR還應(yīng)該指派專門人員，在考核實(shí)施前，完成資料數(shù)據(jù)搜集和整理的工作。
2、解決統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題
HR應(yīng)該在日常工作中，向部門經(jīng)理提出要求，有專人負(fù)責(zé)工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績數(shù)據(jù)的搜集、核對(duì)與審核工作。
另一方面，對(duì)部門經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)中，同樣應(yīng)該包含有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確程度的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)填寫和錄入的員工嚴(yán)格考核，出現(xiàn)問題，則需要落實(shí)責(zé)任人，并給予應(yīng)有的懲戒。
3、解決制度規(guī)范更新不及時(shí)問題
HR需要從自身工作和人力資源管理部門做起，定期及時(shí)更新績效考核制度和規(guī)范，并在完成更新之后，及時(shí)向整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門進(jìn)行公告。此外，人力資源部門還應(yīng)和其他部門建立聯(lián)動(dòng)制度，及時(shí)對(duì)績效考核制度的運(yùn)行情況加以監(jiān)控，對(duì)落實(shí)情況進(jìn)行規(guī)范，發(fā)現(xiàn)問題要能及時(shí)提交修改建議方案。
4、解決數(shù)據(jù)資料搜集成本的問題
通過和企業(yè)高層、財(cái)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，做好財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)數(shù)據(jù)資料搜集過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，讓費(fèi)用支出和使用保持在合理范圍內(nèi)，從而避免資料搜集成本過高。
同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)各部門資料保管人員的責(zé)任意識(shí)，盡量節(jié)約和控制成本，整體上的成本控制才能更加有效。
第二，考核指標(biāo)問題
考核指標(biāo)種類有多個(gè)種類，雖然方便對(duì)考核進(jìn)行量化，但這也造成了考核指標(biāo)容易出現(xiàn)代表性不強(qiáng)、目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)、指標(biāo)數(shù)量選擇不合理、不同級(jí)別的考核指標(biāo)相互脫節(jié)等問題。
其中具體問題包括：指標(biāo)代表性不強(qiáng)，即為部門或員工選擇的考核指標(biāo)，不能真實(shí)反映被考核者績效水平；指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定不合理，當(dāng)目標(biāo)設(shè)定值過高，員工無法完全做到，或目標(biāo)設(shè)定值過低，被考核者無法激發(fā)自身潛力，影響工作動(dòng)力；指標(biāo)的數(shù)量選擇不當(dāng)，當(dāng)考核指標(biāo)數(shù)量太少時(shí)，導(dǎo)致考核缺乏全面性，而考核指標(biāo)數(shù)量過多時(shí)，則會(huì)導(dǎo)致被考核者顧此失彼；指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不夠，導(dǎo)致員工在完成某一級(jí)考核指標(biāo)時(shí)忽略了上一級(jí)指標(biāo)的要求，導(dǎo)致上級(jí)考核指標(biāo)難以落實(shí)。
針對(duì)這些問題，解決方法包括有：
1、指標(biāo)代表性不強(qiáng)
在確定考核指標(biāo)之前，HR、部門經(jīng)理和員工代表，應(yīng)該盡可能充分溝通，爭取可以共同確定考核指標(biāo)，并能夠和其中每個(gè)考核者可能達(dá)到的業(yè)績水平緊密相關(guān)。
在實(shí)際考核過程中，不要單純片面地抱著考核指標(biāo)不愿意改變，一旦發(fā)現(xiàn)指標(biāo)存在不合理現(xiàn)象，應(yīng)該考慮及時(shí)予以糾正。
2、目標(biāo)設(shè)定不合理現(xiàn)象
企業(yè)高層、HR、部門經(jīng)理和被考核員工，應(yīng)該協(xié)商確定出適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)；在考核結(jié)束之后，應(yīng)該及時(shí)圍繞目標(biāo)合理性，做好總結(jié)與分析，對(duì)其中不合理的績效目標(biāo)加以修正。
3、指標(biāo)數(shù)量選擇不當(dāng)
HR與被考核的部門經(jīng)理進(jìn)行溝通和確認(rèn)，確保最終的考核指標(biāo)數(shù)量能適宜，同時(shí)能夠真實(shí)、全面反映被考核者的績效水平。
4、考核指標(biāo)脫節(jié)
對(duì)指標(biāo)實(shí)施分解方法，嚴(yán)格按照企業(yè)、部門、項(xiàng)目組和員工的層次，對(duì)工作目標(biāo)和績效考核指標(biāo)加以層層分解，從而得出科學(xué)、完整、針對(duì)性強(qiáng)的績效考核指標(biāo)。
第三，計(jì)算問題
在對(duì)績效進(jìn)行考核的計(jì)算過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題包括：計(jì)算方法不科學(xué)，選擇的計(jì)算方法錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果難以真實(shí)反映被考核者的業(yè)績水平；計(jì)算公式使用錯(cuò)誤，即考核所依據(jù)的計(jì)算公式有問題，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確；計(jì)算中所使用的不同數(shù)據(jù)單位出現(xiàn)誤差，就會(huì)導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)可比性不強(qiáng)， 考核結(jié)果失真。
面對(duì)上述問題，建議HR用下面的方法調(diào)整應(yīng)對(duì)：
1、計(jì)算方法不科學(xué)
在考核實(shí)施前，提前確定負(fù)責(zé)計(jì)算的工作人員，并邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的老員工或HR專家，對(duì)考核者進(jìn)行實(shí)際培訓(xùn)、測試，解決考核計(jì)算方法等有關(guān)問題。
在考核實(shí)施過程中，設(shè)立專人負(fù)責(zé)制，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行全面或抽樣檢查核對(duì)，發(fā)現(xiàn)計(jì)算方法不科學(xué)時(shí)，需要進(jìn)行及時(shí)糾正。
2、計(jì)算公式使用錯(cuò)誤
提前將考核所需要的公式通過文本或郵件的方式，發(fā)放給參加培訓(xùn)的考核者，提高他們對(duì)計(jì)算公式使用的經(jīng)驗(yàn)和能力。在開始考核計(jì)算工作之后，宣布明確的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)錯(cuò)誤使用計(jì)算公式的員工加以嚴(yán)肅處理并進(jìn)行再次培訓(xùn)。
3、計(jì)算單位不統(tǒng)一
在開始考核之前，召集考核管理部門和各部門相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行簡短而有效地溝通，強(qiáng)調(diào)計(jì)算單位統(tǒng)一的重要性，在考核過程中隨時(shí)對(duì)結(jié)果進(jìn)行比較、分析和審核，一旦出現(xiàn)計(jì)算單位不統(tǒng)一現(xiàn)象，就要及時(shí)從各方面加以糾正。
第四，人為問題
在企業(yè)的績效考核實(shí)施過程中，人為問題是最容易在不同階段出現(xiàn)的，這既是因?yàn)榭己瞬豢赡茈x開人的因素，而人為則或多或少總有可能出現(xiàn)誤差，同時(shí)也是由于部分企業(yè)的HR缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)人為問題沒有做好應(yīng)有的防范。
下面是人為問題的產(chǎn)生原因和解決方法：
1、定勢誤差、首因誤差
所謂定勢誤差，是指在考核過程中，部門經(jīng)理或更高層的考核者，依據(jù)既有的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，根據(jù)對(duì)部門、員工和事情的片面看法，來做出考核結(jié)果。這種誤差的出現(xiàn)，必然會(huì)對(duì)HR的整體考核工作帶來消極影響。
想要消解這種誤差的不良影響，應(yīng)該首先注意向考核者提供全面充分的信息，利用這種信息優(yōu)勢來盡早消除他們頭腦中產(chǎn)生的思維定勢，減少考核結(jié)果的偏差，隨后，再盡量選取有客觀依據(jù)的定量指標(biāo)，提供給考核管理者，引導(dǎo)他們站在更新、更高的角度，對(duì)員工進(jìn)行考核。
首因誤差，主要是指通過初次接觸部門、員工、項(xiàng)目等之后產(chǎn)生的第一印象，影響了考核者做出的判斷。這種影響是體現(xiàn)在兩方面的：如果考核者對(duì)被考核者第一印象良好，就會(huì)在考核中對(duì)其打出超過實(shí)際情況的分?jǐn)?shù)，反之，如果考核者對(duì)被考核者第一印象不佳，就很容易在實(shí)際考核中對(duì)其各方面評(píng)價(jià)較低。
想要消除首因誤差，除了要做到定勢誤差解決方法之外，還要注意酌情搭配選擇不同的考核者進(jìn)入考核委員會(huì)，這樣才能起到均衡作用，從而將第一印象誤差的不良影響減到最低。
2、居中誤差、偏松偏緊誤差
居中誤差，源自于考核者傾向于對(duì)所有被考核者都給出相互接近的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致被考核者的績效考核結(jié)果無法拉開差距，最終，幾乎所有的被考核者都集中到中間等級(jí)中，而只有較少的人被“分配”到高等級(jí)或低等級(jí)中。
和居中誤差類似，偏松、偏緊誤差是指在考核過程中，考核者對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)掌握程度不同，結(jié)果出現(xiàn)過緊或過松的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致被考核者整體獲得的評(píng)價(jià)較高或較低。
想要解決居中、偏松和偏緊誤差，就要在績效考核開始之前，確定采用強(qiáng)制分部法對(duì)被考核者進(jìn)行考核，從而去除居中誤差不利影響。
所謂強(qiáng)制分布法，又稱為硬性分布法，是指企業(yè)在對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，按照“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，對(duì)不同等級(jí)的評(píng)估結(jié)果在總數(shù)中所占比例加以事先規(guī)定，然后對(duì)不同的被考核者根據(jù)實(shí)際情況的優(yōu)劣區(qū)分，強(qiáng)制列入其中某個(gè)等級(jí)。
例如，美國福特公司在2000年時(shí)就采用了強(qiáng)制分布法進(jìn)行考核，員工被分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，其中A和C分別占10%，B占80%，其中A等員工能夠得到晉升機(jī)會(huì)和更多獎(jiǎng)金，B等員工次之，C等員工無法獲得獎(jiǎng)勵(lì)，還會(huì)面臨被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，在2001年時(shí)，強(qiáng)制分布法已經(jīng)被全美國20%的公司采用了，其中有“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)中的25%左右，包括一些大企業(yè)，也都在運(yùn)用不同形式的強(qiáng)制分布法，其中一些企業(yè)運(yùn)用從高到低排序的考核方法，有的則應(yīng)用四分法，即將所有員工以各占25%的比例，分為四個(gè)檔次……
不過，強(qiáng)制分布法并非適用于每一家企業(yè)，其重要前提是員工的能力和業(yè)績確實(shí)屬于正態(tài)分布，如果屬于偏態(tài)分布，則不適合選擇強(qiáng)制分步法來進(jìn)行考核。
3、壓力誤差、暗示誤差、對(duì)比誤差和近因誤差
這幾種誤差的產(chǎn)生，主要來自于考核者心理上受到的影響，導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)偏差。
其中，壓力誤差是指在考核實(shí)施過程中，由于考核結(jié)果的重要性，加之對(duì)被考核者會(huì)產(chǎn)生薪酬與職位方面的重要影響，再加上對(duì)人際關(guān)系變化的擔(dān)憂等等，考核者中的部分人會(huì)做出比平時(shí)偏高的評(píng)價(jià)。
暗示誤差，則是指考核者一旦在接到考核任務(wù)之后，有可能在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、專家、重要員工等人的語言和行為暗示下，主動(dòng)形成自己原來并沒有的想法，或者改變自己原先的考核傾向，結(jié)果導(dǎo)致誤差出現(xiàn)。
對(duì)比誤差，是指在考核過程中，負(fù)責(zé)考核的領(lǐng)導(dǎo)、員工，習(xí)慣于用自身欣賞或接受的工作方法、能力、習(xí)慣、性格來作為標(biāo)準(zhǔn)，并以此出發(fā)去衡量被考核者，而出現(xiàn)的考核結(jié)果也就會(huì)發(fā)生偏差。例如，考核者本人辦事果斷，那么他會(huì)自然認(rèn)為辦事速度快、效率高的員工有著更出色的工作能力和績效，而那些辦事速度稍慢的員工，即使在其他方面有過人表現(xiàn)，也很可能被忽視并只能得到低分。
近因誤差，是指由于受到記憶規(guī)律的影響，考核者大多會(huì)對(duì)近期發(fā)生的事情印象深刻，并進(jìn)而根據(jù)考核者最近的工作表現(xiàn)來做出評(píng)價(jià)，導(dǎo)致忽略了考核者在整個(gè)工作期間的所有表現(xiàn)。這種誤差對(duì)被考核者積極性的挫傷性最高，并會(huì)對(duì)其身邊更多員工造成負(fù)面影響。
想要消除上面這些負(fù)面影響，除了要加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)引導(dǎo)之外，還要分別提前用針對(duì)性強(qiáng)的舉措來進(jìn)行預(yù)防。
為避免壓力誤差，人力資源部門必須要請(qǐng)企業(yè)最高層向參加考核的成員及時(shí)說明，保證對(duì)考核過程和結(jié)果進(jìn)行保密，尤其是HR需要說明：當(dāng)考核結(jié)束，由人力資源和被考核對(duì)象來進(jìn)行溝通和反饋，而不需要考核者出面，這樣，考核者內(nèi)心的壓力影響會(huì)降到最低，排除后顧之憂，才能讓他們更加客觀公正地打分；
為避免暗示誤差，企業(yè)的考核制度要落實(shí)到位之外，還應(yīng)該調(diào)整考核評(píng)估的次序，先讓具體負(fù)責(zé)考核者進(jìn)行評(píng)估判斷，然后再請(qǐng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)權(quán)威表達(dá)看法、加以總結(jié)。為了確保這一點(diǎn)，HR應(yīng)該在適當(dāng)?shù)膱龊舷蚋邔诱f明次序的重要性，并請(qǐng)他們保持應(yīng)有的客觀和中立性。
想要降低對(duì)比誤差和近因誤差的影響，HR應(yīng)要求各部門在平時(shí)就做好員工日常工作的表現(xiàn)記錄，同時(shí)還要采取月度、季度、年度等不同的考核周期，對(duì)被考核者進(jìn)行多樣化考核，從而客觀公平地做到綜合評(píng)估，讓被考核者的績效水平得到更加客觀反映。
本文為：胡華成 原創(chuàng)文章，個(gè)人微信號(hào)：huhuachengcom 如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系作者授權(quán)。如需閱讀更多原創(chuàng)文章可關(guān)注胡華成公眾號(hào)：huachenghu 查看更多。
胡華成：HR商學(xué)院院長、暢銷書作者、中國新盈利模式研究專家、國內(nèi)著名青年創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型首席架構(gòu)師、資深品牌營銷策劃人、天使投資人。專注人力資源與互聯(lián)網(wǎng)研究11年，近兩年專注天使投資，投資領(lǐng)域覆蓋互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、創(chuàng)新服務(wù)業(yè)等。
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