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研究表明：在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%，甚至可能引起相反的效果;但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。這個反差正好說明了激勵對企業(yè)員工潛能發(fā)揮的重要作用。
1通過激勵可以提高人們工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性
要提高自覺性，主要應解決人們對工作價值的認識問題，認識所從事工作的必要性、重要性和迫切性。人的行為常常帶有個人利益的動機，承認和尊重個人利益，讓人們看到在實現(xiàn)組織大目標的過程當中，也能實現(xiàn)個人利益和個人目標。個人目標與組織目標的統(tǒng)一程度越高，職工的自覺性乃至主動性、創(chuàng)造性就越能得到充分的發(fā)揮。反之便會出現(xiàn)消極怠工，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。創(chuàng)造性是取得突破性進展的重要保證，是工作積極性得到發(fā)揮的體現(xiàn)，它能夠大大得提高工作績效。
2通過激勵可以激發(fā)人們的熱情和興趣。
激勵不僅可以提高人們對自身工作的認識，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，解決工作態(tài)度和認識傾向問題。通過激勵，使之對本職工作產(chǎn)生強烈、深刻、積極的情感，并以此為動力，將自己的全部精力投入到實現(xiàn)預定目標中。興趣是影響動機形成的重要因素，通過激勵使人對工作產(chǎn)生穩(wěn)定而濃厚的興趣，使人對工作產(chǎn)生高度的注意力、敏感性、責任感，形成對自身職業(yè)的偏愛。個人的知識、技術和能力，一般也是在濃厚的職業(yè)興趣的基礎上發(fā)展起來的。因此，強烈而穩(wěn)定的職業(yè)興趣，也是人們提高技能、保證技術、知識、能力充分發(fā)揮的心理條件。
3對企業(yè)來說,通過激勵可以提高知名度，吸引人才。
企業(yè)可以通過提供有競爭性優(yōu)勢的薪酬制度等方法，把急需的、有才能的人吸引過來，并長期為組織工作。
激勵的原則
1差別激勵的原則。
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體的差異性和動態(tài)性，因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才高，激勵強度才大。因此，對員工進行激勵時不能過分依賴經(jīng)驗及慣例。激勵不存在一勞永逸的解決方法，必須用動態(tài)的眼光看問題，深入調(diào)查研究，不斷了解員工變化了的需要，有針對性地采取激勵措施。
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
2客觀公正的原則。
在激勵中，如果出現(xiàn)獎不當獎，罰不當罰的現(xiàn)象，就不可能收到真正意義上的激勵效果，反而還會產(chǎn)生消極作用，造成不良的后果。因此，在進行激勵時，一定要認真、客觀、科學地對員工進行業(yè)績考核，做到獎罰分明，不論親疏，一視同仁，使得受獎者心安理得，受罰者心服口服。
3組織目標與個人目標相結(jié)合的原則。
在激勵中設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須以體現(xiàn)組織目標為要求，否則激勵將偏離組織目標的實現(xiàn)方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要，否則無法提高員工的目標效價，達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結(jié)合好，才能收到良好的激勵效果。
4物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。
但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。
它的主要表現(xiàn)形式有表揚、晉升等。美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正�！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
5外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則。
凡是滿足員工對工資、福利、安全環(huán)境、人際關系等方面需要的激勵，叫做外在激勵;滿足員工自尊、成就、晉升等方面需要的激勵，叫內(nèi)在激勵。實踐中，往往是內(nèi)在激勵使員工從工作本身取得了很大的滿足感。如工作中充滿了興趣、挑戰(zhàn)性、新鮮感;工作本身具有重大意義;工作中發(fā)揮了個人潛力、實現(xiàn)了個人價值等等，對員工的激勵最大。所以要注意內(nèi)在激勵具有的重要意義。
6正強化與負強化相結(jié)合的原則。
所謂正強化是使人得到合意的結(jié)果，而負強化是使人力圖避免不合意的結(jié)果。在管理中，正強化與負強化都是必要而有效的，通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風氣。產(chǎn)生無形的壓力，使整個群體和組織行為更積極、更富有生氣。但鑒于負強化具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，因此，管理人員在激勵時應把正強化和負強化巧妙地結(jié)合起來，以正強化為主，負強化為輔。
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