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績效管理是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最有效手段之一。20世紀(jì)80年代人力資源管理模式提出后，人們逐步意識(shí)到員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并努力使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化。績效管理作為評(píng)估和改善員工表現(xiàn)的一種有效手段已經(jīng)建立起一套完整的理論體系，它為企業(yè)的管理者及其下屬人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使大家能夠坐下來對(duì)下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查，使得管理者及其下屬人員通過制定計(jì)劃來克服在工作績效評(píng)價(jià)過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時(shí)幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，另外，它能夠被運(yùn)用于企業(yè)的雇員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過程，更重要的是績效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。
但是，如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過程不誠實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對(duì)這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。
東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所績效評(píng)估中存在的問題及其對(duì)策
1、評(píng)估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不全面、不科學(xué)
2000年度，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所對(duì)所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊:量化的考核項(xiàng)目(權(quán)重95%)和工作態(tài)度(權(quán)重5%)，鑒于研究所這種知識(shí)型企業(yè)的特殊性質(zhì)，考核系統(tǒng)的具體形式見表2—1但是，這個(gè)EVA考核系統(tǒng)實(shí)施起來效果并不盡如人意。觀察表2—1可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實(shí)際操作中員工做的工作很多，但都不是表2—1所列的考核項(xiàng)目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項(xiàng)目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢(shì)必會(huì)造成員工盲目追求考核項(xiàng)目中包括的硬性指標(biāo)，而對(duì)對(duì)于企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心；再有，它只注重個(gè)人成就，并沒有反映出團(tuán)隊(duì)合作精神。針對(duì)以上這些問題，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評(píng)估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對(duì)不同部門設(shè)定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。
2、評(píng)估人員在評(píng)估過程中不誠實(shí)并且缺乏評(píng)估技能
在東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所實(shí)行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒有對(duì)評(píng)估工作做好充分準(zhǔn)備的問題，表現(xiàn)為缺乏評(píng)估技能、評(píng)估過程失真等。例如，有的評(píng)價(jià)者有居中趨勢(shì)；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個(gè)人偏見，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴(yán)重的是評(píng)估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評(píng)定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個(gè)人身上，幫助其勉強(qiáng)通過考核。
針對(duì)以上的問題，人力資源部門應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評(píng)估體系中融入強(qiáng)制分布法和交替排序法，從而確保每個(gè)部門內(nèi)的每個(gè)員工都分布在一個(gè)呈正態(tài)分布的績效等級(jí)中去；另外，對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯(cuò)誤。
東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所績效改善中存在的問題及其對(duì)策
1、反饋不及時(shí)，信息不通暢
任何一個(gè)績效評(píng)估程序運(yùn)行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項(xiàng)及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問題的行動(dòng)計(jì)劃。然而東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的評(píng)估體系實(shí)施后，由于主管人員和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在2.1中提到的員工甲，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個(gè)問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。
鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對(duì)反饋培訓(xùn)的意識(shí)，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評(píng)估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個(gè)機(jī)會(huì)來共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來目標(biāo)。
2.缺乏績效改善措施
反饋會(huì)談很自然地會(huì)導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動(dòng)計(jì)劃。然而由3.1可以看出東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒有任何意義了。
針對(duì)這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個(gè)績效考核中比較有代表性的部門，對(duì)他們進(jìn)行績效改善試點(diǎn)計(jì)劃，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問題，他對(duì)這些問題是如何進(jìn)行分析的，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來解決這些問題。同時(shí)通過分析員工對(duì)這些問題做出的答案，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路。
總之，績效管理如今正處在一個(gè)逐步發(fā)展和完善的階段，相信伴隨著對(duì)現(xiàn)存問題的發(fā)現(xiàn)和解決，績效管理一定會(huì)逐步走向成熟、完善。
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