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曾幾何時(shí)，使企業(yè)的銷售業(yè)績持續(xù)強(qiáng)勁增長，運(yùn)用的方式大多利用績效考核激勵(lì)，這杯大多數(shù)的企業(yè)老板視之為“靈丹妙藥”，然而，在這個(gè)藥方使用多年以后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)也是因?yàn)榭冃Э己顺蔀殇N售業(yè)績停滯不前的致命原因。
為何曾經(jīng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)績高速增長的績效考核激勵(lì)機(jī)制，現(xiàn)在卻失靈了?筆者認(rèn)為，之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動(dòng)。也就是說，員工在更早的干多干少對(duì)收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動(dòng)力。在基于業(yè)績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績之間的關(guān)系，因此，本來就在自己眼前的那些市場(chǎng)與客戶就成為了對(duì)員工最直接的刺激，員工們自發(fā)地將自己的力量使出來，目標(biāo)卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益。
然而，員工們都希望自己能夠獲得進(jìn)一步的業(yè)績提升，可是面對(duì)市場(chǎng)卻非常迷茫，不知道進(jìn)一步發(fā)展的方向和動(dòng)力在哪里。公司領(lǐng)導(dǎo)說市場(chǎng)就在那里，可是他們卻無從下手。這就是企業(yè)戰(zhàn)略缺位導(dǎo)致的，企業(yè)員工提出的僅僅是幾個(gè)關(guān)鍵的考核指標(biāo)，而這些指標(biāo)之下就沒有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容了。
實(shí)際上，企業(yè)確定績效考核指標(biāo)的時(shí)候，要先確定公司的發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標(biāo)的公司內(nèi)部核心能力。想要走出績效激勵(lì)失效的瓶頸，要明白，績效管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標(biāo)是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略保持一致。只有將業(yè)績管理指標(biāo)變成了行動(dòng)的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，才能夠成為真正擁有激勵(lì)作用的機(jī)制。
所以考核的機(jī)制要先行完善好，確立好扣分等相關(guān)的要求，扣分要得當(dāng)，要陽光，要透明，要有依有據(jù)，既不能憑直覺感官，也不能搞個(gè)人喜好，凡是那種無依無據(jù)的扣分，肯定是有水分的，有水分的考核結(jié)果誰也不會(huì)服氣的，所以HR負(fù)責(zé)人在日常的工作中就要督促好相關(guān)部門的考核者，應(yīng)多加留意和收集相關(guān)屬于自己份內(nèi)的被考核者的違紀(jì)違規(guī)依據(jù)，這是很重要的，不要凡事都等到臨渴了再來打井，臨時(shí)抱佛腳。
所以必須要將考核結(jié)果同面談溝通、反饋與申訴機(jī)制相結(jié)合起來，正確地向被考核者指明其當(dāng)月實(shí)際所存在的缺陷及薄弱項(xiàng)，促使、幫助或想辦法去幫助其找到變革和自我更新的方法，允許被考核者申訴，只要被考核者提出的問題是合情合理的，否則考核的意義就被扭曲了，人才也相對(duì)得不到更好的優(yōu)化和提升，久而久之，就會(huì)讓各類人才失去了對(duì)工作的激情與動(dòng)力。
HR工作者在每次于考核工作結(jié)束后，都必須對(duì)考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的分析和評(píng)估，一是給自己，二也是給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供高端決策信息，對(duì)不合格的人員要實(shí)事求是給出正確的處理建議及方案，對(duì)合格的員工也應(yīng)及時(shí)給他們辦理人事異動(dòng)措施，該獎(jiǎng)的要獎(jiǎng)，該晉級(jí)的要晉級(jí)，以考核制度為準(zhǔn)繩，其實(shí)考核不過就是一種管理的手段而已，它是人才的一種驅(qū)動(dòng)力，目的是讓員工們懂得被鞭策之后的更新方向，被激勵(lì)之后的價(jià)值認(rèn)可。
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