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1、看HR部門自己的指標(biāo)如何定義。
正人先正己，HR部門如果連自己部門的指標(biāo)都定義不準(zhǔn)確，被其他部門或領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，是要鬧笑話的，分享以下2個指標(biāo)的定義：
(1)招聘達成率(%)。
公式：招聘達成率(%)=考核期內(nèi)招聘入職總?cè)藬?shù)/考核期內(nèi)應(yīng)招聘入職總?cè)藬?shù)*100%.說明如下：
A)考核期內(nèi)：指每月1日0點鐘至月末最后一天24點鐘。
B)考核期內(nèi)招聘入職總?cè)藬?shù)：指的是通過HR部門招聘、其他部門或員工介紹等各種員工招聘方式，辦理了入職手續(xù)并正式與公司建立勞動關(guān)系的所有于考核期內(nèi)入職的新員工(含暫時沒有簽訂勞動合同的員工)，包括入職后工作幾分鐘、半天、1天、2天、3天或更長時間選擇自離、辭職、辭退的員工。
C)考核期內(nèi)應(yīng)招聘入職總?cè)藬?shù)：指的是公司各部門所填寫的用人申請，經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，明確要求于考核期內(nèi)必須招聘到位且報到入職的總?cè)藬?shù)。若只在考核期內(nèi)申請而不是在考核期內(nèi)必須到崗的用人申請則不在統(tǒng)計范圍。
D)達成率：大于等于90%此項得滿分，每降低1%扣1分，扣完此項為止。
為此，HR部門必須充分計劃招聘能力，在各部門用人申請審核時把好關(guān)，并做好解釋工作，既不能影響用人部門正常工作，也需尊重招聘工作實際。
(2)員工離職率(%)。
公式：員工離職率(%)=考核期內(nèi)員工離職總?cè)藬?shù)/(考核期初公司員工總?cè)藬?shù)+考核期內(nèi)招聘入職總?cè)藬?shù))*100%.說明如下：
A)考核期內(nèi)：指每月1日0點鐘至月末最后一天24點鐘。
B)考核期內(nèi)員工離職總?cè)藬?shù)：指的是在考核期內(nèi)，公司各部門員工因自離、辭職、開除、辭退、死亡等各種原因應(yīng)在公司上班而未在公司上班的總?cè)藬?shù)，只要達到連續(xù)3天(72小時)未在公司上班或辦理了離職手續(xù)的都計算在內(nèi)(出差、請假、工傷等辦理了正當(dāng)手續(xù)的除外)，以員工出勤打卡記錄為準(zhǔn)。
C)考核期初公司員工總?cè)藬?shù)：指的是每月1日10點鐘統(tǒng)計的公司在職總?cè)藬?shù)。
D)考核期內(nèi)招聘入職總?cè)藬?shù)(與上面說明相同)。
E)離職率：小于等于15%此項得滿分，每超過1%(四舍五入)扣1分，扣完此項為止。
2、看銷售部指標(biāo)的定義。
銷售部是公司的重要部門，其考核指標(biāo)定義更要準(zhǔn)確，既要起到促進努力工作、取得業(yè)績的作用，又要尊重平常習(xí)慣，下面以“新大客戶開發(fā)個數(shù)”的定義為例說明如下：
新大客戶開發(fā)個數(shù)：指考核期內(nèi)新開發(fā)的大客戶個數(shù)。說明如下：
(1)考核期內(nèi)：指每季度第一月1日0點鐘至本季度最后一月月末最后一天24點鐘。
(2)新開發(fā)大客戶：指的是考核期內(nèi)，新開發(fā)的在公司客戶目錄中無記錄的客戶(指客戶名稱、法人代表、客戶地址、聯(lián)系電話等均沒有在公司客戶目錄中出現(xiàn)過)，且該客戶連續(xù)2年營業(yè)額達到或超過500萬元人民幣。
(3)新開發(fā)大客戶個數(shù)：指的是在考核期內(nèi)，新開發(fā)的大客戶數(shù)大于等于3個，每超過一個客戶加5分，每少一個客戶減4分，只開發(fā)一個大客戶此項得零分。
3、看制造部指標(biāo)的定義。
制造部的考核指標(biāo)比較多，涉及產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、5S、生產(chǎn)效率、設(shè)備稼動率等，下面以“產(chǎn)品質(zhì)量的直通率”為例定義如下：
產(chǎn)品質(zhì)量的直通率=產(chǎn)品合格數(shù)量/產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量*100%.具體說明如下：
(1)考核期內(nèi)：指每月1日0點鐘至月末最后一天24點鐘。
(2)產(chǎn)品合格數(shù)量：指考核期內(nèi)，制造部各條生產(chǎn)線生產(chǎn)的經(jīng)公司品保部IPQC檢驗合格的且入庫的產(chǎn)品數(shù)量(單位為件，以電腦掃描產(chǎn)品條碼為準(zhǔn))，返工、修理合格的不得重復(fù)計算。
(3)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量：指考核期內(nèi)，制造部各條生產(chǎn)線生產(chǎn)的并經(jīng)公司品保部IPQC檢驗的產(chǎn)品數(shù)量(包括合格、不合格數(shù)量)，以IPQC統(tǒng)計數(shù)量為準(zhǔn)。
(4)直通率要求：大于等于98.5%(四舍五入到百分比小數(shù)點后面一位數(shù))，每增加0.1%加2分，每減少0.1%扣3分，扣完此項分?jǐn)?shù)為止。
4、看品保部指標(biāo)的定義。
品保部對公司產(chǎn)品批次性質(zhì)量起著十分關(guān)鍵的作用，如果工作失誤出現(xiàn)批次性質(zhì)量問題甚至到客戶手中才發(fā)現(xiàn)，那損失的不只是經(jīng)濟問題，更重要的是聲譽。下面，以“批次性質(zhì)量事故”為例定義如下：
產(chǎn)品批次性質(zhì)量事故指提在考核期內(nèi)，公司發(fā)生的同一批次同一質(zhì)量問題的產(chǎn)品數(shù)量超過100件的質(zhì)量事故次數(shù)。具體說明如下：
(1)考核期內(nèi)：指每月1日0點鐘至月末最后一天24點鐘。
(2)同一批次：指的是同一生產(chǎn)線同一天生產(chǎn)的同一產(chǎn)品型號(以產(chǎn)品編號為準(zhǔn))。
(3)同一質(zhì)量問題：指的是外觀、性能、顏色、零部件失效、過期引起的質(zhì)量問題。
(4)事故范圍：該質(zhì)量事故適用于發(fā)生在公司內(nèi)外任何時間任何地點，不管是質(zhì)量事故的事前、事中、事后，也不管是任何人、任何機構(gòu)發(fā)現(xiàn)的，只要公司獲知。
(5)事故次數(shù)。0次，大于等于1次該項得零分。
5、看一個通用指標(biāo)的定義。
不管是部門指標(biāo)或個人指標(biāo)，都可能涉及一個團隊意識的考核，我們是量化考核的，請看以下定義。
團隊意識是指各部門之間、員工之間小利益服從大利益、小意識服從大意識的情況，與之不一致的則為“違反團隊意識”，具體說明如下：
(1) 考核期內(nèi)：指每月1日0點鐘至月末最后一天24點鐘。
(2) 違反團隊意識：指各部門、各員工違反小利益服從大利益、小意識服從大意識的情況，具體而言，指各員工違反公司各項規(guī)定而受到本部門或公司人事行政部書面處分的次數(shù)。
(3) 違反次數(shù)要求：按考核期初人數(shù)(每月1日10點統(tǒng)計人數(shù))，各部門小于等于本部門人均0.2件得滿分，每增加0.1件扣2分，扣完此項為止;各員工小于等于1件得滿分，每增加1件扣3分，扣完此項為止。另外，部門或員工出現(xiàn)大過及以上處分，該項得分為零，另按公司其他規(guī)定制定處理。
6、指標(biāo)定義提醒。
績效考核指標(biāo)定義是一項溝通工作，需要與被考核者、被考核者上級進行充分交流，定義準(zhǔn)確，以下是定義指標(biāo)時應(yīng)注意的小細(xì)節(jié)：
(1)多聽取被考核者意見。被考核者的工作的考核指標(biāo)到底如何定義，才適合工作業(yè)績要求本身、被考核者能力意識提升，HR部門或其上級要做的是使交流現(xiàn)場氣氛輕松和諧，引導(dǎo)被考核者自由發(fā)言，讓其說明歷史業(yè)績情況和自身努力情況，以及公司需要提供哪些支持等，包括被考核者個人認(rèn)為該如何定義更準(zhǔn)確等，這樣，也許能夠發(fā)現(xiàn)我們未曾知曉的某些細(xì)節(jié)，從而更能準(zhǔn)確的定義指標(biāo)。
(2)使用標(biāo)準(zhǔn)的公文語言。在定義指標(biāo)時，切不可使用形容詞、副詞等模糊語言，盡量使用肯定或否定語氣，如果能夠量化的，則使用簡單明了的數(shù)學(xué)詞匯或算術(shù)術(shù)語。
(3)組織多次討論再定稿。經(jīng)過一次、二次一定范圍內(nèi)的討論，可能也會受當(dāng)時思維、能力的限制，仍然會存在考慮不全面的情況，所謂“大事一定要過夜”就是說，重大的事情一定要考慮全面、多次研討，才可能更接近于合理。在定稿前，考核指標(biāo)的定義也需要再次找到相關(guān)人員最后討論一下，一是重新回顧原來思考是否全面細(xì)節(jié)，二是可以起到警示和培訓(xùn)作用。
(4)定期組織檢討和修改。績效考核指標(biāo)的定義也有其時效性，如果員工職責(zé)調(diào)整、職位變化、公司發(fā)展、行業(yè)政策、崗位說明書修改等情況變動，不得不對指標(biāo)的定義進行修改。
指標(biāo)定義準(zhǔn)確后，就會在一定時期內(nèi)運用到績效考核實施中，后面就會涉及到指標(biāo)匯總部門、表格設(shè)計、實施反饋等步驟，我們只有一步一個腳印、穩(wěn)步推行績效管理工作，才會取得預(yù)想的效果。
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